资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量,可以汇总这些需求,以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异,而资源需求文件也可包含为确定所用资源的类型、可用性和所需数量所做的假设。
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。对于特定阶段,属性是可测量且独特的。属性可能包括(但不限于):
项目可以分解为不同的阶段或子组件,这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类型。阶段名称的例子包括(但不限于):
项目阶段可基于各种因素而建立,其中包括(但不限于):
分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理,同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查(见 1.2.4.3 节)。
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更,管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求,并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更,往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-12 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 4-13 是本过程的数据流向图。
图 4-12实施整体变更控制:输入、工具与技术和输出
图 4-13实施整体变更控制:数据流向图
实施整体变更控制过程贯穿项目始终,项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间,参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。变更控制的实施程度,取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求,以及项目所处的背景与环境。
在基准确定之前,变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准,就必须通过本过程来处理变更请求。依照常规,每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该提出变更请求,并经过正式控制。
尽管也可以口头提出,但所有变更请求都必须以书面形式记录,并纳入变更管理和(或)配置管理系统中。在批准变更之前,可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下,都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决,这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人,必要时,应该由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程。CCB 是一个正式组成的团体,负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更,以及记录和传达变更处理决定。
变更请求得到批准后,可能需要新编(或修订)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和(或)风险应对方案分析,这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。某些特定的变更请求,在 CCB 批准之后,可能还需要得到客户或发起人的批准,除非他们本身就是 CCB 的成员。
很多过程都会输出变更请求。变更请求(见 4.3.3.4 节)可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救,以及对正式受控的项目文件或可交付成果的更新,以反映修改或增加的意见或内容。变更可能影响项目基准,也可能不影响项目基准,而只影响相对于基准的项目绩效。变更决定通常由项目经理做出。
对于会影响项目基准的变更,通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由 CCB(如有)和客户或发起人审批,除非他们本身就是 CCB 的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括:
6.1 规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
6.2 定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
6.3 排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
6.4 估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
6.5 制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。
6.6 控制进度 — 监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
图 6-1 概括了项目进度管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目进度管理过程以界限
分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。
图 6-1项目进度管理概述
项目进度管理的核心概念项目进度计划提供详尽的计划,说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果,是一种用于沟通和管理相关方期望的工具,为绩效报告提供了依据。
项目管理团队选择进度计划方法,例如关键路径法或敏捷方法。之后,项目管理团队将项目特定数据,如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具,以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。图 6-2 是进度计划工作的概览,展示如何结合进度计划编制方法、编制工具及项目进度管理各过程的输出来创建进度模型。
在小型项目中,定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切,以至于可视为一个过程,能够由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这些过程分开介绍,因为每个过程所用的工具和技术各不相同。有关某些过程的更详细的描述,请参见《进度计划实践标准》[2]。
在可能的情况下,应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性,使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深,以及增值活动的设计而调整。
图 6-2进度规划工作概述
项目进度管理的发展趋势和新兴实践全球市场瞬息万变,竞争激烈,具有很高的不确定性和不可预测性,很难定义长期范围,因此,为应对环境变化,根据具体情景有效采用和裁剪开发实践就日益重要。适应型规划虽然制定了计划,但也意识到工作开始之后,优先级可能发生改变,需要修改计划以反映新的优先级。
有关项目进度计划方法的新兴实践包括(但不限于):
按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进,且任务的规模或范围相对类似,或者,可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。
裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的,因此项目经理可能需要裁剪项目进度管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):
有关进度计划的更多信息,参阅《进度计划实践标准》[16]。
关于敏捷/适应型环境的考虑因素适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果,并在必要时做出调整。这些周期可针对方法和可交付成果的适用性提供快速反馈,通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划,具体参见“项目进度管理的发展趋势和新兴实践”一节。
在大型组织中,可能同时存在小规模项目和大规模举措,需要制定长期路线图,通过规模参数(如团队规模、地理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性)来管理这些项目集。为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期,可能需要采用一系列技术,包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。组织还可能需要结合几种核心方法,或采用已实践过的方法,并采纳来自传统技术的一些原则和实践。
无论是采用预测型开发生命周期来管理项目,还是在适应型环境下管理项目,项目经理的角色都不变。但是,要成功实施适应型方法,项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。
活动属性是指每项活动所具有的多重属性,用来扩充对活动的描述,活动属性随时间演进。在项目初始阶段,活动属性包括唯一活动标识 (ID)、WBS 标识和活动标签或名称;在活动属性编制完成时,活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量(见 6.3.2.3 节)、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历,以及相关的活动类型。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性,可在报告中以各种方式对计划进度活动进行选择、排序和分类。
估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是,确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。图 6-12 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 6-13 是本过程的数据流程图。
图 6-12估算活动持续时间:输入、工具与技术和输出
图 6-13估算活动持续时间:数据流程图
估算活动持续时间依据的信息包括:工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历,而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型(如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量)以及所采用的进度网络分析技术。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入,对持续时间的估算也应该渐进明细,取决于输入数据的数量和质量。例如,在工程与设计项目中,随着数据越来越详细,越来越准确,持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。
在本过程中,应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量,然后结合项目日历和资源日历,据此估算出完成活动所需的工作时段数(活动持续时间)。在许多情况下,预计可用的资源数量以及这些资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间,更改分配到活动的主导性资源通常会影响持续时间,但这不是简单的“直线”或线性关系。有时候,因为工作的特性(即受到持续时间的约束、相关人力投入或资源数量),无论资源分配如何(如 24 小时应力测试),都需要花预定的时间才能完成工作。估算持续时间时需要考虑的其他因素包括:
应该把活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。
可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法,通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算,则应将活动中的工作进一步细化,然后估算具体的持续时间,接着再汇总这些资源需求估算,得到每个活动的持续时间。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系;如果存在,就应该对相应的资源使用方式加以说明,并记录在活动资源需求中。
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是,为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
本过程需要在整个项目期间开展。图 6-14 描述本过程的输入、工具与技术和输出,图 6-15 是本过程的数据流程图。
图 6-14制定进度计划:输入、工具与技术和输出
图 6-15制定进度计划:数据流程图
制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。基于获取的最佳信息,使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。编制进度计划时,需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备,以制定项目进度计划,并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序,以及估算持续时间。一旦活动的开始和完成日期得到确定,通常就需要由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。之后,项目人员确认开始和完成日期与资源日历没有冲突,也与其他项目或任务没有冲突,从而确认计划日期的有效性。最后分析进度计划,确定是否存在逻辑关系冲突,以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡。同时,需要修订和维护项目进度模型,确保进度计划在整个项目期间一直切实可行,见 6.7 节。
有关进度规划的更多信息,参阅《进度计划实践标准》。
可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
资源优化用于调整活动的开始和完成日期,以调整计划使用的资源,使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况,来调整进度模型的技术,包括(但不限于):
也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变。
而可以用浮动时间平衡资源。因此,在项目进度计划期间,关键路径可能发生变化。
图 6-17资源平衡
见 4.3.2.2 节。项目管理信息系统包括进度计划软件,这些软件用活动、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入,自动生成开始和完成日期,从而可加快进度计划的编制过程。
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性,以及已知的全部假设条件与制约因素,而所需的其他数据因应用领域而异。经常可用作支持细节的信息包括(但不限于):
进度数据还可包括资源直方图、现金流预测,以及订购与交付进度安排等其他相关信息。
可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):
可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程,这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
项目资源管理过程包括:
9.1 规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。
9.2 估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源,以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
9.3 获取资源 — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
9.4 建设团队 — 提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程。
9.5 管理团队 — 跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程。
9.6 控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源,以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施的过程。
图 9-1 概括了项目资源管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目资源管理过程
以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。
图 9-1项目资源管理概述
团队资源管理相对于实物资源管理,对项目经理提出了不同的技能和能力要求。实物资源包括设备、材料、设施和基础设施,而团队资源或人员指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能,可能是全职或兼职的,可能随项目进展而增加或减少。项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分(见 13 节),本节(第 9 节)则重点关注组成项目团队的部分相关方。
项目资源管理的核心概念项目团队由承担特定角色和职责的个人组成,他们为实现项目目标而共同努力。项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责,但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员参与规划阶段,既可使他们对项目规划工作贡献专业技能,又可以增强他们对项目的责任感。
项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动,例如启动、规划、执行、监控和关闭各个项目阶段,项目经理还负责建设高效的团队。项目经理应留意能够影响团队的不同因素,例如:
作为领导者,项目经理还负责积极培养团队技能和能力,同时提高并保持团队的满意度和积极性,项目经理还应留意并支持职业与道德行为,确保所有团队成员都遵守这些行为。
实物资源管理着眼于以有效和高效的方式,分配和使用成功完成项目所需的实物资源,如材料、设备和用品。为此,组织应当拥有如下数据:(当前和合理的未来的)资源需求、(可以满足这些需求的)资源配置,以及资源供应。不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。例如:
项目资源管理的趋势和新兴实践项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构,转向更加协作和支持性的管理方法,通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。此外,现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。
有关项目资源管理的趋势和新兴实践包括(但不限于):
裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的,项目经理需要裁剪项目资源管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):
是否存在有特殊需求的团队成员?是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训?
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素易变性高的项目得益于最大限度地集中和协作的团队结构,例如拥有通才的自组织团队。
协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享,以及提供工作分配的灵活性和其他优势。
虽然协作的优势也适用于其他项目环境,协作型团队对于易变性高且快速变化的项目成功而言通常是至关重要的,因为集中分配任务和决策所需的时间更少。
对于易变性高的项目,实物和人力资源规划的可预测性要低得多。在这些环境中,关于快速供应和精益方法的协议,对控制成本和实现进度而言至关重要。
可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):
可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):
见 4.5.3.1 节。工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注所形成的实物或电子工作绩效信息,它包括从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果,有助于项目团队管理。
绩效报告和相关预测报告中的信息,有助于确定未来的团队资源需求,认可与奖励,以及更新资源管理计划。
可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
见 4.5.1.3 节。工作绩效信息包括项目工作进展信息,这一信息将资源需求和资源分配与项目活动期间的资源使用相比较,从而发现需要处理的资源可用性方面的差异。
可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
要开展定量风险分析,就需要建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型,并为之提供输入。
如果活动的持续时间、成本或资源需求是不确定的,就可以在模型中用概率分布来表示其数值的可能区间。概率分布可能有多种形式,最常用的有三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布或离散分布。应该谨慎选择用于表示活动数值的可能区间的概率分布形式。
单个项目风险可以用概率分布图表示,或者,也可以作为概率分支包括在定量分析模型中。在后一种情况下,应在概率分支上添加风险发生的时间和(或)成本影响,以及在特定模拟中风险发生的概率情况。如果风险的发生与任何计划活动都没有关系,就最适合将其作为概率分支。如果风险之间存在相关性,例如有某个共同原因或逻辑依赖关系,那么应该在模型中考虑这种相关性。
其他不确定性来源也可用概率分支来表示,以描述贯穿项目的其他路径。
可作为本过程输入的项目文件包括(但不限于):
可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):
如果已经发生索赔,则应记录相关信息以避免重蹈覆辙,其他关于如何改善采购过程的信息也应记录在内。
可用作本过程输入的项目文件包括(但不限于):
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是,为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
本过程需要在整个项目期间开展。图 3-11 描述了本过程的输入和输出。
图 3-11制定进度计划:输入和输出
究竟需要哪些项目管理计划组件和项目文件,取决于具体项目的需求。
可用作本过程输入的项目文件包括(但不限于):
可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):
可用作本过程输入的项目文件包括(但不限于):
可用作本过程输入的项目文件包括(但不限于):
可用作本过程输入的项目文件包括(但不限于):
可用作本过程输入的项目文件包括(但不限于):
可用作本过程输入的项目文件包括(但不限于):
可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):
可用作本过程输入的项目文件包括(但不限于):
可在本过程更新的项目文件包括(但不限于):