9.3 获取资源
获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。图 9-8 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 9-9 是本过程的数据流向图。
• Projectcharter图 9-9获取资源：数据流向图
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
因为集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境、内外部报告关系或其他原因，项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权。重要的是，在获取项目资源过程中应注意下列事项：
- 项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需团队和实物资源的人员。
- 不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险；资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏的情况可能导致项目取消。
- 如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需团队资源，项目经理或项目团队可能不得不使用也许能力和成本不同的替代资源。在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下可以使用替代资源。
在项目规划阶段，应该对上述因素加以考虑并做出适当安排。项目经理或项目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培训计划及其他相关项目管理计划中，说明缺少所需资源的后果。
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。
结果是过程的最终成果。项目管理过程适用于全球各个行业。
各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。一个过程的输出通常成为以下二者之一：
- 另一个过程的输入；
- 项目或项目阶段的可交付成果。
图 1-6 的示例说明了一个过程的输入、工具、技术和输出的关系以及与其他过程的关系。
图 1-6过程示例：输入、工具与技术和输出
过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：
- 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段。
- 根据需要定期开展的过程。在需要资源时执行获取资源。在需要采购之前执行实施采购。
- 贯穿项目始终执行的过程。在整个项目生命周期中可能执行的过程定义活动，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。
项目管理通过合理运用与整合按逻辑分组的项目管理过程而得以实现。过程分类方法有很多种，但《PMBOK® 指南》把过程归纳为五大类，即五大过程组。
能够影响规划成本管理过程的事业环境因素包括（但不限于）：
- 能够影响成本管理的组织文化和组织结构；
- 市场条件，决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果；
- 货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本；
- 发布的商业信息，经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息；
- 项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方案；
- 不同地区的生产率差异，可能会对项目成本造成巨大影响。
会影响估算成本过程的事业环境因素包括（但不限于）：
- 市场条件。可以从市场上获得什么产品、服务和成果，可以从谁那里、以什么条件获得。地区和/或全球性的供求情况会显著影响资源成本。
- 发布的商业信息。经常可以从商业数据库中获取资源成本费率及相关信息，而这些数据库动态跟踪具有相应技能的人力资源的成本数据，也提供材料与设备的标准成本数据；还可以从卖方公布的价格清单中获取相关信息。
- 汇率和通货膨胀率。对于持续多年、涉及多种货币的大规模项目，需要了解汇率波动和通货膨胀，并将其纳入估算成本过程。
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
项目资源管理过程包括：
9.1 规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。
9.2 估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
9.3 获取资源 — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
9.4 建设团队 — 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
9.5 管理团队 — 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
9.6 控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
图 9-1 概括了项目资源管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中，各项目资源管理过程
以界限分明和相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。
图 9-1项目资源管理概述
团队资源管理相对于实物资源管理，对项目经理提出了不同的技能和能力要求。实物资源包括设备、材料、设施和基础设施，而团队资源或人员指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分（见 13 节），本节（第 9 节）则重点关注组成项目团队的部分相关方。
项目资源管理的核心概念项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动，例如启动、规划、执行、监控和关闭各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队。项目经理应留意能够影响团队的不同因素，例如：
- 团队环境；
- 团队成员的地理位置；
- 相关方之间的沟通；
- 组织变更管理；
- 内外部政治氛围；
- 文化问题和组织的独特性；
- 其他可能改变项目绩效的因素。
作为领导者，项目经理还负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性，项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。
实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，如材料、设备和用品。为此，组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些需求的）资源配置，以及资源供应。不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。例如：
- 未能确保关键设备或基础设施按时到位，可能会推迟最终产品的制造；
- 订购低质量材料可能会损害产品质量，导致大量召回或返工；
- 保存太多库存可能会导致高运营成本，使组织盈利下降；另一方面，如果库存量太低，就可能无法满足客户需求，同样会造成组织盈利下降。
项目资源管理的趋势和新兴实践项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。此外，现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。
有关项目资源管理的趋势和新兴实践包括（但不限于）：
- 资源管理方法。过去几年，由于关键资源稀缺，在某些行业中出现了一些普遍的趋势，涌现出很多关于精益管理、准时制 (JIT) 生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护 (TPM)、约束理论等方法的文献资料。项目经理应确定执行组织是否采用了一种或多种资源管理工具，从而对项目做出相应的调整。
- 情商 (EI)。项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商。研究表明，提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率。
- 自组织团队。随着敏捷方法在 IT 项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无需集中管控运作）越来越多。对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”（可能不称为“项目经理”）的角色主要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。
- 虚拟团队/分布式团队。项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得可行。虚拟团队管理有独特的优势，例如能够利用项目团队的专业技术，即使相应的专家不在同一地理区域；将在家办公的员工纳入团队；以及将行动不便者或残疾人纳入团队。而虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异。
裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的，项目经理需要裁剪项目资源管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：
- 多元化。团队的多元化背景是什么？
- 物理位置。团队成员和实物资源的物理位置在哪里？
- 行业特定资源。所在行业需要哪些特殊资源？
- 团队成员的获得。如何获得项目团队成员？项目团队资源是全职还是兼职？
- 团队管理。如何管理项目团队建设？组织是否有管理团队建设的工具或是否需要创建新工具？
是否存在有特殊需求的团队成员？是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训？
- 生命周期方法。项目采用哪些生命周期方法？
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素易变性高的项目得益于最大限度地集中和协作的团队结构，例如拥有通才的自组织团队。
协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享，以及提供工作分配的灵活性和其他优势。
虽然协作的优势也适用于其他项目环境，协作型团队对于易变性高且快速变化的项目成功而言通常是至关重要的，因为集中分配任务和决策所需的时间更少。
对于易变性高的项目，实物和人力资源规划的可预测性要低得多。在这些环境中，关于快速供应和精益方法的协议，对控制成本和实现进度而言至关重要。
见 4.1.2.1 节。应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：
- 协调组织内部的最佳资源；
- 人才管理和员工发展；
- 确定为实现项目目标所需的初步投入水平；
- 根据组织文化确定报告要求；
- 根据经验教训和市场条件，评估获取资源所需的提前量；
- 识别与资源获取、留用和遣散计划有关的风险；
- 遵循适用的政府和工会法规；
- 管理卖方和物流工作，确保在需要时能够提供材料和用品。
作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。资源管理计划可能包括（但不限于）：
- 识别资源。用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
- 获取资源。关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
- 角色与职责。
- 角色。在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。
- 职权。使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。例如，下列事项都需要由具有明确职权的人来做决策：选择活动的实施方法，质量验收标准，以及如何应对项目偏差等。当个人的职权水平与职责相匹配时，团队成员就能最好地开展工作。
- 职责。为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
- 能力。为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。如果项目团队成员不具备所需的能力，就不能有效地履行职责。一旦发现成员的能力与职责不匹配，就应主动采取措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或工作范围。
- 项目组织图。项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。例如，一个 3000 人的灾害应急团队的项目组织图，要比仅有 20 人的内部项目的组织图详尽得多。
- 项目团队资源管理。关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
- 培训。针对项目成员的培训策略。
- 团队建设。建设项目团队的方法。
- 资源控制。依据需要确保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采购，而采用的方法。包括有关整个项目生命周期期间的库存、设备和用品管理的信息。
- 认可计划。将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。
可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：
- 项目进度计划。见 6.5.3.2 节。项目进度计划展示了各项活动及其开始和结束日期，有助于确定需要提供和获取资源的时间。
- 资源日历。见 9.3.3.3 节。资源日历记录了每个项目资源在项目中的可用时间段。编制出可靠的进度计划，应依据对各个资源的可用性和时间限制（包括时区、工作时间、休假时间、当地节假日、维护计划和在其他项目的工作时间）的良好了解。资源日历需要在整个项目过程中渐进明细和更新。资源日历是本过程的输出，在重复本过程时随时可用。
- 资源需求。见 9.2.3.1 节。资源需求识别了需要获取的资源。
- 相关方登记册。见 13.1.3.1 节。相关方登记册可能会发现相关方对项目特定资源的需求或期望，在获取资源过程中应加以考虑。
能够影响获取资源过程的事业环境因素包括（但不限于）：
- 现有组织资源信息，包括可用性、能力水平、以及有关团队资源和资源成本的以往经验；
- 市场条件；
- 组织结构；
- 地理位置。
能够影响获取资源过程的组织过程资产包括（但不限于）：
- 有关项目资源的采购、配置和分配的政策和程序；
- 历史信息和经验教训知识库。
见 5.2.2.4 节。适用于获取资源过程的决策技术包括（但不限于）多标准决策分析（见 8.1.2.4 节）。
选择标准常用于选择项目的实物资源或项目团队。使用多标准决策分析工具制定出标准，用于对潜在资源进行评级或打分（例如，在内部和外部团队资源之间进行选择）。根据标准的相对重要性对标准进行加权，加权值可能因资源类型的不同而发生变化。可使用的选择标准包括：
- 可用性。确认资源能否在项目所需时段内为项目所用。
- 成本。确认增加资源的成本是否在规定的预算内。
- 能力。确认团队成员是否提供了项目所需的能力。
有些选择标准对团队资源来说是独特的，包括：
- 经验。确认团队成员具备项目成功所需的相关经验。
- 知识。团队成员是否掌握关于客户、执行过的类似项目和项目环境细节的相关知识。
- 技能。确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能。
- 态度。团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队。
- 国际因素。团队成员的位置、时区和沟通能力。
见 4.3.3.4 节。如果获取资源过程中出现变更请求（例如影响了进度），或者推荐措施、纠正措施或预防措施影响了项目管理计划的任何组成部分或项目文件，项目经理应提交变更请求，且应该通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）对变更请求进行审查和处理。
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。
开展本过程可能导致项目管理计划更新的内容包括（但不限于）：
- 资源管理计划。见 9.1.3.1 节。更新资源管理计划，以反映获取项目资源的实际经验，包括在项目早期获取资源的经验教训，这些经验会影响项目后期的资源获取过程。
- 成本基准。见 7.3.3.1 节。在项目资源采购期间，成本基准可能发生变更。
作为获取资源过程的结果，需要更新的组织过程资产包括（但不限于）有关采购、配置和分配资源的文件。
可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：
- 问题日志。见 4.3.3.3 节。问题日志用于识别有关缺乏资源、原材料供应延迟，或低等级原材料等问题。
- 经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进实物资源控制。
- 实物资源分配。见 9.3.3.1 节。实物资源分配描述了资源的预期使用情况以及资源的详细信息，例如类型、数量、地点以及属于组织内部资源还是外购资源。
- 项目进度计划。见 6.5.3.2 节。项目进度计划展示了项目在何时何地需要哪些资源。
- 资源分解结构。见 9.2.3.3 节。资源分解结构为项目过程中需要替换或重新获取资源的情况提供了参考。
- 资源需求。见 9.2.3.1 节。资源需求识别了项目所需的材料、设备、用品和其他资源。
- 风险登记册。见 11.2.3.1 节。风险登记册识别了可能会影响设备、材料或用品的单个风险。
本标准描述用于实现项目目标的项目管理过程。项目管理过程可归为五大项目管理过程组：
- 启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的过程。启动过程组详见第 2 章。
- 规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的过程。规划过程组详见第 3 章。
- 执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的过程。执行过程组详见第 4 章。
- 监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的过程。
监控过程组详见第 5 章。
- 收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程（组）。收尾过程组详见第 6 章。
这五大过程组与应用领域（如营销、信息服务或会计）或行业（如建筑、航天、电信）无关。
在阶段或项目完成之前，往往需要反复实施过程组中的单个过程。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：
- 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如，制定项目章程，以及结束项目或阶段。
- 根据需要定期开展的过程。例如，在需要资源时开展获取资源过程，在需要使用采购品之前开展实施采购过程。
- 需要在整个项目期间持续开展的过程。例如，可能需要在整个项目生命周期持续开展定义活动过程，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时；从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。
一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。例如，需要把规划过程组编制的项目管理计划和项目文件（如风险登记册、责任分配矩阵等）及其更新，提供给执行过程组作为输入。图 1-4 是各过程组在项目或阶段期间的重叠关系示例。
过程组不同于项目阶段。如果将项目划分为若干阶段，则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用。在一个阶段内可能需要使用所有的过程组，如图 1-5 所示。当项目被分为不同的阶段（例如概念开发、可行性研究、设计、原型、构建或测试等）时，各过程组中的过程根据需要在每个阶段中重复，直到达到该阶段的完工标准。
图 1-5项目或阶段中的过程组相互作用示例
过程组和知识领域涵盖的 49 个过程如表 1-1 所示。
表 1-1项目管理过程组与知识领域
我们对两个知识领域的名称做了变更，以更贴切地反映其中的工作。
- 项目时间管理变更为项目进度管理，以反映该知识领域会确定并管理项目期间的进度计划，而不是对时间进行管理。
- 第六版会同时关注团队资源和物质资源，因此，项目人力资源管理知识领域变更为项目资源管理。
为了反映在实践中项目管理方式的变化，删除了一项过程，新增了三项过程，并移动一项过程到两个知识领域之间。下文会总结这些变更，并在相关知识领域章节加以讨论：
- 管理项目知识（见 4.4 节）—— 新增；
- 估算活动资源（见 6.4 节）—— 移动到项目资源管理；
- 控制资源（见 9.6 节）——新增；
- 实施风险应对（见 11.6 节）——新增；
- 结束采购（见 12.4 节）——删除。
若干过程名称有所变更，以提高各过程间的一致性和清晰性。调查显示，相对于控制，项目经理更倾向于监督、引导和管理，尤其在需要与人员交流互动的过程中；因此，控制沟通、控制风险和控制相关方参与等过程的名称变更为监督沟通、监督风险和监督相关方参与。以下清单对所有过程名称的变更进行了总结：
- 实施质量保证（见 8.2 节）——更改为管理质量；
- 规划人力资源管理（见 9.1 节）——更改为规划资源管理；
- 组建项目团队（见 9.2 节）——更改为获取资源；
- 建设项目团队（见 9.3 节）——更改为建设团队；
- 管理项目团队（见 9.4 节）——更改为管理团队；
- 控制沟通（见 10.3 节）——更改为监督沟通；
- 控制风险（见 11.6 节）——更改为监督风险；
- 规划相关方管理（见 13.2 节）——更改为规划相关方参与；
- 控制相关方参与（见 13.4 节）——更改为监督相关方参与。