1.2.4.2 项目阶段
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述。对于特定阶段，属性是可测量且独特的。属性可能包括（但不限于）：
- 名称（例如阶段 A、阶段 B、阶段 1、阶段 2、提建议阶段）；
- 数量（例如项目的三个阶段、项目的五个阶段）；
- 持续时间（例如一个星期、一个月、一个季度）；
- 资源需求（例如人力、建筑、设备）；
- 项目进入某一阶段的准入标准（例如已获得特定批准文件、已完成特定文件）；
- 项目完成某一阶段的退出标准（例如已获得批准文件、已完成文件、已达成可交付成果）。
项目可以分解为不同的阶段或子组件，这些阶段或子组件的名称通常说明了该阶段完成的工作类型。阶段名称的例子包括（但不限于）：
- 概念开发；
- 可行性研究；
- 客户要求；
- 解决方案开发；
- 设计；
- 原型法；
- 建造；
- 测试；
- 转换；
- 试运行；
- 里程碑审查；
- 经验教训。
项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括（但不限于）：
分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，同时还提供了评估项目绩效并在后续阶段采取必要的纠正或预防措施的机会。项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查（见 1.2.4.3 节）。
阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，这些文件包括（ 但不限于）：
- 项目商业论证（见 1.2.6.1 节）；
- 项目章程（见 4.1 节）；
- 项目管理计划（见 4.2 节）；
- 效益管理计划（见 1.2.6.2 节）。
根据比较结果做出决定（例如继续/终止的决定），以便：
- 进入下个阶段；
- 整改后进入下个阶段；
- 结束项目；
- 停留在当前阶段；
- 重复阶段或某个要素。
在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或阶段出口。组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项，例如产品相关文件或模型。
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。输出可以是可交付成果或结果。
结果是过程的最终成果。项目管理过程适用于全球各个行业。
各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑联系。过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。一个过程的输出通常成为以下二者之一：
- 另一个过程的输入；
- 项目或项目阶段的可交付成果。
图 1-6 的示例说明了一个过程的输入、工具、技术和输出的关系以及与其他过程的关系。
图 1-6过程示例：输入、工具与技术和输出
过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：
- 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段。
- 根据需要定期开展的过程。在需要资源时执行获取资源。在需要采购之前执行实施采购。
- 贯穿项目始终执行的过程。在整个项目生命周期中可能执行的过程定义活动，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。
项目管理通过合理运用与整合按逻辑分组的项目管理过程而得以实现。过程分类方法有很多种，但《PMBOK® 指南》把过程归纳为五大类，即五大过程组。
项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
- 启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
- 规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
- 执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
- 监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
- 收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
本指南采用流程图。项目管理过程通过具体的输入和输出相互联系，即一个过程的成果或结果可能成为另一个过程（不一定在同一过程组）的输入。请注意，过程组与项目阶段不同（见 1.2.4.2 节）。
在项目管理过程和例行工作中，经常必然要使用项目管理知识，能够影响管理项目知识过程的组织过程资产包括（但不限于）：
- 组织的标准政策、流程和程序。可能包括：信息的保密性和获取渠道、安全与数据保护、记录保留政策、版权信息的使用、机密信息的销毁、文件格式和最大篇幅、注册数据和元数据、授权使用的技术和社交媒体等。
- 人事管理制度。包括员工发展与培训记录以及关于知识分享行为的能力框架。
- 组织对沟通的要求。正式且严格的沟通要求有利于信息分享。对于生成新知识和整合不同相关方群体的知识，非正式沟通更加有效。
- 正式的知识分享和信息分享程序。包括项目和项目阶段开始之前、开展期间和结束之后的学习回顾，例如识别、吸取和分享从当前项目和其他项目获得的经验教训。
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 4-14 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 4-15 是本过程的数据流向图。
图 4-14结束项目或阶段：输入、工具与技术和输出
图 4-15结束项目或阶段：数据流向图
• Projectcharter在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括（但不限于）：
- 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动，例如：
- 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；
- 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收；
- 确保所有成本都已记入项目成本账；
- 关闭项目账户；
- 重新分配人员；
- 处理多余的项目材料；
- 重新分配项目设施、设备和其他资源；
- 根据组织政策编制详尽的最终项目报告。
- 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动，例如nn确认卖方的工作已通过正式验收；
- 最终处置未决索赔；
- 更新记录以反映最后的结果；
- 存档相关信息供未来使用。
- 为完成下列工作所必须开展的活动：
- 收集项目或阶段记录；
- 审计项目成败；
- 管理知识分享和传递；
- 总结经验教训；
- 存档项目信息以供组织未来使用。
- 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动。
- 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门。
- 测量相关方的满意程度。
如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。这些数学模型可以是简单的（例如，建造住房的总成本取决于单位面积建造成本），也可以是复杂的（例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响）。
类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。在以下情况下，它们将最为可靠：
- 用来建立模型的历史信息准确；
- 模型中的参数易于量化；
- 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。
项目资源管理过程包括：
9.1 规划资源管理 — 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。
9.2 估算活动资源 — 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
9.3 获取资源 — 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
9.4 建设团队 — 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
9.5 管理团队 — 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
9.6 控制资源 — 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
图 9-1 概括了项目资源管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中，各项目资源管理过程
以界限分明和相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。
图 9-1项目资源管理概述
团队资源管理相对于实物资源管理，对项目经理提出了不同的技能和能力要求。实物资源包括设备、材料、设施和基础设施，而团队资源或人员指的是人力资源。项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少。项目资源管理与项目相关方管理之间有重叠的部分（见 13 节），本节（第 9 节）则重点关注组成项目团队的部分相关方。
项目资源管理的核心概念项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。项目经理因此应在获取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力。尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但让他们全员参与项目规划和决策仍是有益的。团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。
项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。除了项目管理活动，例如启动、规划、执行、监控和关闭各个项目阶段，项目经理还负责建设高效的团队。项目经理应留意能够影响团队的不同因素，例如：
- 团队环境；
- 团队成员的地理位置；
- 相关方之间的沟通；
- 组织变更管理；
- 内外部政治氛围；
- 文化问题和组织的独特性；
- 其他可能改变项目绩效的因素。
作为领导者，项目经理还负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性，项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。
实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，如材料、设备和用品。为此，组织应当拥有如下数据：（当前和合理的未来的）资源需求、（可以满足这些需求的）资源配置，以及资源供应。不能有效管理和控制资源是项目成功完成的风险来源。例如：
- 未能确保关键设备或基础设施按时到位，可能会推迟最终产品的制造；
- 订购低质量材料可能会损害产品质量，导致大量召回或返工；
- 保存太多库存可能会导致高运营成本，使组织盈利下降；另一方面，如果库存量太低，就可能无法满足客户需求，同样会造成组织盈利下降。
项目资源管理的趋势和新兴实践项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决策权分配给团队成员来提高团队能力。此外，现代的项目资源管理方法致力于寻求优化资源使用。
有关项目资源管理的趋势和新兴实践包括（但不限于）：
- 资源管理方法。过去几年，由于关键资源稀缺，在某些行业中出现了一些普遍的趋势，涌现出很多关于精益管理、准时制 (JIT) 生产、Kaizen（持续改善）、全员生产维护 (TPM)、约束理论等方法的文献资料。项目经理应确定执行组织是否采用了一种或多种资源管理工具，从而对项目做出相应的调整。
- 情商 (EI)。项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商。研究表明，提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率。
- 自组织团队。随着敏捷方法在 IT 项目中的应用越来越普遍，自组织团队（无需集中管控运作）越来越多。对于拥有自组织团队的项目，“项目经理”（可能不称为“项目经理”）的角色主要是为团队创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由通用的专才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。
- 虚拟团队/分布式团队。项目全球化推动了对虚拟团队的需求的增长。这些团队成员致力于同一个项目，却分布在不同的地方。沟通技术（如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）的使用，使虚拟团队变得可行。虚拟团队管理有独特的优势，例如能够利用项目团队的专业技术，即使相应的专家不在同一地理区域；将在家办公的员工纳入团队；以及将行动不便者或残疾人纳入团队。而虚拟团队管理面临的挑战主要在于沟通，包括可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异。
裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的，项目经理需要裁剪项目资源管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：
- 多元化。团队的多元化背景是什么？
- 物理位置。团队成员和实物资源的物理位置在哪里？
- 行业特定资源。所在行业需要哪些特殊资源？
- 团队成员的获得。如何获得项目团队成员？项目团队资源是全职还是兼职？
- 团队管理。如何管理项目团队建设？组织是否有管理团队建设的工具或是否需要创建新工具？
是否存在有特殊需求的团队成员？是否需要为团队提供有关多元化管理的特别培训？
- 生命周期方法。项目采用哪些生命周期方法？
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素易变性高的项目得益于最大限度地集中和协作的团队结构，例如拥有通才的自组织团队。
协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享，以及提供工作分配的灵活性和其他优势。
虽然协作的优势也适用于其他项目环境，协作型团队对于易变性高且快速变化的项目成功而言通常是至关重要的，因为集中分配任务和决策所需的时间更少。
对于易变性高的项目，实物和人力资源规划的可预测性要低得多。在这些环境中，关于快速供应和精益方法的协议，对控制成本和实现进度而言至关重要。
控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。图 9-14 描述了本过程的输入和输出。图 9-15是本过程的数据流向图。
图 9-14控制资源：输入、工具与技术和输出
• Projectcharter图 9-15控制资源：数据流向图
应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够持续进行。控制资源过程关注实物资源，例如设备、材料、设施和基础设施。管理团队过程关注团队成员。
本节讨论的控制资源技术是项目中最常用的，而在特定项目或应用领域中，还可采用许多其他控制资源技术。
更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源。为此，应审查至今为止的资源使用情况。控制资源过程关注：
- 监督资源支出；
- 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；
- 确保根据计划和项目需求使用和释放资源；
- 在出现资源相关问题时通知相应的相关方；
- 影响可以导致资源使用变更的因素；
- 在变更实际发生时对其进行管理。
进度基准或成本基准的任何变更，都必须经过实施整体变更控制过程的审批（见 4.6 节）。
适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：
- 备选方案分析。见 9.2.2.5 节。备选方案分析有助于选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差，可以将加班和增加团队资源等备选方案与延期交付或阶段性交付相比较，以权衡利弊。
- 成本效益分析。见 8.1.2.3 节。成本效益分析有助于在项目成本出现差异时确定最佳的纠正措施。
- 绩效审查。绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
- 趋势分析。见 4.5.2.2 节。在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。
规划沟通管理是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。本过程的主要作用是，为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。图 10-2 描述本过程的输入、工具与技巧和输出。图 10-3 是本过程的数据流向图。
图 10-2规划沟通管理：输入、工具与技术和输出
• Projectcharter图 10-3规划沟通管理：数据流向图
需在项目生命周期的早期，针对项目相关方多样性的信息需求，制定有效的沟通管理计划。应该定期审核沟通管理计划，并进行必要的修改，例如在相关方社区发生变化或每个新项目阶段开始时。
在大多数项目中，都需要很早就开展沟通规划工作，例如在识别相关方及制定项目管理计划期间。
虽然所有项目都需要进行信息沟通，但是各项目的信息需求和信息发布方式可能差别很大。此外，在本过程中，需要考虑并合理记录用来存储、检索和最终处置项目信息的方法。应该在整个项目期间，定期审查规划沟通管理过程的成果并做必要修改，以确保其持续适用。
用于在项目相关方之间传递信息的方法很多。信息交换和协作的常见方法包括对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站。
可能影响沟通技术选择的因素包括：
- 信息需求的紧迫性。信息传递的紧迫性、频率和形式可能因项目而异，也可能因项目阶段而异。
- 技术的可用性与可靠性。用于发布项目沟通工件的技术，应该在整个项目期间都具备兼容性和可得性，且对所有相关方都可用。
- 易用性。沟通技术的选择应适合项目参与者，而且应在合适的时候安排适当的培训活动。
- 项目环境。团队会议与工作是面对面还是在虚拟环境中开展，成员处于一个还是多个时区，他们是否使用多语种沟通，是否还有能影响沟通效率的其他环境因素（如与文化有关的各个方面）？
- 信息的敏感性和保密性。需要考虑的一些方面有：
- 拟传递的信息是否属于敏感或机密信息？如果是，可能需要采取合理的安全措施。
- 为员工制定社交媒体政策，以确保行为适当、信息安全和知识产权保护。
项目风险可依据风险来源（如采用风险分解结构 [RBS]，见图 11-4）、受影响的项目领域（如采用工作分解结构 [WBS]，见图 5-12、5-13 和 5-14），以及其他实用类别（如项目阶段、项目预算、角色和职责）来分类，确定哪些项目领域最容易被不确定性影响；风险还可以根据共同的根本原因进行分类。应该在风险管理计划中规定可用于项目的风险分类方法。
对风险进行分类，有助于把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域，或针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施，从而有利于更有效地开展风险应对。
并非任何项目文件都将成为首次识别相关方的输入。然而，需要在整个项目期间识别相关方。项目经历启动阶段以后，将会生成更多项目文件，用于后续的项目阶段。可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：
- 变更日志。见 4.6.3.3 节。变更日志可能引入新的相关方，或改变相关方与项目的现有关系的性质。
- 问题日志。见 4.3.3.3 节。问题日志所记录的问题可能为项目带来新的相关方，或改变现有相关方的参与类型。
- 需求文件。见 5.2.3.1 节。需求文件可以提供关于潜在相关方的信息。
管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。本过程需要在整个项目期间开展。图 13-7 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 13-8 是本过程的数据流向图。
图 13-7管理相关方参与：输入、工具与技术和输出
• Projectcharter图 13-8管理相关方参与：数据流向图
在管理相关方参与过程中，需要开展多项活动，例如：
- 在适当的项目阶段引导相关方参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；
- 通过谈判和沟通管理相关方期望；
- 处理与相关方管理有关的任何风险或潜在关注点，预测相关方可能在未来引发的问题；
- 澄清和解决已识别的问题。
管理相关方参与有助于确保相关方明确了解项目目的、目标、收益和风险，以及他们的贡献将如何促进项目成功。
项目生命周期指项目从开始到完成所经历的一系列阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。这些阶段之间可能是顺序、迭代或交叠的关系。项目阶段的名称、数量和持续时间取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。阶段都有时限，有一个起始点、结束点或控制点（有时称为阶段审查、阶段关口或控制关口，也可以用其他类似名称）。在控制点，需要根据当前环境，重新审查项目章程和商业文件。在该时点，把项目绩效与项目管理计划进行比较，以确定项目是否应该变更、终止或按计划继续。
项目生命周期会受组织、行业、开发方法或所用技术的独特性质的影响。虽然每个项目都有起点和终点，但具体的可交付成果及工作会因项目的不同而有很大差异。不论项目涉及的具体工作是什么，生命周期都可以为管理项目提供基本框架。
虽然项目规模及复杂程度各不相同，但是典型项目都呈现下列项目生命周期结构（见图 1-2）：
- 开始项目；
- 组织与准备；
- 执行项目工作；
- 结束项目。
图 1-2项目生命周期的通用结构
通用的生命周期结构一般具有以下特征：
- 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间逐渐增加，并在项目快要结束时迅速回落。
- 项目开始时风险最大，如图 1-3 所示。在项目的整个生命周期中，随着决策的制定与可交付成果的验收，风险会逐步降低。
- 在不显著影响成本和进度的前提下，相关方改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图 1-3 表明，做出变更和纠正错误的成本，通常会随着项目越来越接近完成而显著增高。
图 1-3随时间而变化的变量影响
本标准描述用于实现项目目标的项目管理过程。项目管理过程可归为五大项目管理过程组：
- 启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的过程。启动过程组详见第 2 章。
- 规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的过程。规划过程组详见第 3 章。
- 执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的过程。执行过程组详见第 4 章。
- 监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的过程。
监控过程组详见第 5 章。
- 收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程（组）。收尾过程组详见第 6 章。
这五大过程组与应用领域（如营销、信息服务或会计）或行业（如建筑、航天、电信）无关。
在阶段或项目完成之前，往往需要反复实施过程组中的单个过程。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：
- 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如，制定项目章程，以及结束项目或阶段。
- 根据需要定期开展的过程。例如，在需要资源时开展获取资源过程，在需要使用采购品之前开展实施采购过程。
- 需要在整个项目期间持续开展的过程。例如，可能需要在整个项目生命周期持续开展定义活动过程，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时；从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。
一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。例如，需要把规划过程组编制的项目管理计划和项目文件（如风险登记册、责任分配矩阵等）及其更新，提供给执行过程组作为输入。图 1-4 是各过程组在项目或阶段期间的重叠关系示例。
过程组不同于项目阶段。如果将项目划分为若干阶段，则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用。在一个阶段内可能需要使用所有的过程组，如图 1-5 所示。当项目被分为不同的阶段（例如概念开发、可行性研究、设计、原型、构建或测试等）时，各过程组中的过程根据需要在每个阶段中重复，直到达到该阶段的完工标准。
图 1-5项目或阶段中的过程组相互作用示例
过程组和知识领域涵盖的 49 个过程如表 1-1 所示。
表 1-1项目管理过程组与知识领域
引论部分进行了大量重写。与其他 PMI 基础标准相符的项目、项目集和项目组合的介绍性信息保留不变，但新增了与项目及开发生命周期、项目阶段及阶段关口相关的信息。此类信息提供了高层级概述，即关于如何根据项目性质选择预测型、迭代型、增量型或适应型开发方法。与商业文件有关的新信息包括商业论证和效益管理计划。