6.5 制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
本过程需要在整个项目期间开展。图 6-14 描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 6-15 是本过程的数据流程图。
图 6-15制定进度计划：数据流程图
制定可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、资源估算和进度储备，以制定项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。关键步骤包括定义项目里程碑、识别活动并排列活动顺序，以及估算持续时间。一旦活动的开始和完成日期得到确定，通常就需要由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。之后，项目人员确认开始和完成日期与资源日历没有冲突，也与其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。最后分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡。同时，需要修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行，见 6.7 节。
有关进度规划的更多信息，参阅《进度计划实践标准》。
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括：
6.1 规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
6.2 定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
6.3 排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
6.4 估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
6.5 制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
6.6 控制进度 — 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
图 6-1 概括了项目进度管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中，各项目进度管理过程以界限
分明和相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。
图 6-1项目进度管理概述
项目进度管理的核心概念项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。
项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。之后，项目管理团队将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。图 6-2 是进度计划工作的概览，展示如何结合进度计划编制方法、编制工具及项目进度管理各过程的输出来创建进度模型。
在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这些过程分开介绍，因为每个过程所用的工具和技术各不相同。有关某些过程的更详细的描述，请参见《进度计划实践标准》[2]。
在可能的情况下，应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性，使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深，以及增值活动的设计而调整。
图 6-2进度规划工作概述
项目进度管理的发展趋势和新兴实践全球市场瞬息万变，竞争激烈，具有很高的不确定性和不可预测性，很难定义长期范围，因此，为应对环境变化，根据具体情景有效采用和裁剪开发实践就日益重要。适应型规划虽然制定了计划，但也意识到工作开始之后，优先级可能发生改变，需要修改计划以反映新的优先级。
有关项目进度计划方法的新兴实践包括（但不限于）：
- 具有未完项的迭代型进度计划。这是一种基于适应型生命周期的滚动式规划，例如敏捷的产品开发方法。这种方法将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能。这一方法通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大量内部关联较小的功能。适应型生命周期在产品开发中的应用越来越普遍，很多项目都采用这种进度计划方法。这种方法的好处在于，它允许在整个开发生命周期期间进行变更。
- 按需进度计划。这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。按需进度计划方法不依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划，而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。按需进度计划方法经常用于此类项目：在运营或持续环境中以增量方式研发产品，其任务可以被设计成相对类似的规模和范围，或者可以按规模和范围进行组合的工作。
按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进，且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。
裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的，因此项目经理可能需要裁剪项目进度管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：
- 生命周期方法。哪种生命周期方法最适合制定详细的进度计划？
- 资源可用性。影响资源可持续时间的因素是什么（如可用资源与其生产效率之间的相关性）？
- 项目维度。项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪（如挣值、完成百分比、“红黄绿”停止信号灯指示）如何影响预期的控制水平？
- 技术支持。是否采用技术来制定、记录、传递、接收和存储项目进度模型的信息以及是否易于获取？
有关进度计划的更多信息，参阅《进度计划实践标准》[16]。
关于敏捷/适应型环境的考虑因素适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果，并在必要时做出调整。这些周期可针对方法和可交付成果的适用性提供快速反馈，通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划，具体参见“项目进度管理的发展趋势和新兴实践”一节。
在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模举措，需要制定长期路线图，通过规模参数（如团队规模、地理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性）来管理这些项目集。为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。组织还可能需要结合几种核心方法，或采用已实践过的方法，并采纳来自传统技术的一些原则和实践。
无论是采用预测型开发生命周期来管理项目，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都不变。但是，要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 范围管理计划。见 5.1.3.1 节。范围管理计划描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制定进度计划的信息。
- 开发方法。见 4.2.3.1 节。产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。
能够影响规划进度管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：
- 历史信息和经验教训知识库；
- 现有与制定进度计划以及管理和控制进度相关的正式和非正式的政策、程序和指南；
- 模板和表格；
- 监督和报告工具。
见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：
- 进度管理计划。见 6.1.3.1 节。进度管理计划规定了用于制定进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划的方法。
- 范围基准。见 5.4.3.1 节。范围说明书、WBS 和 WBS 词典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。
能够影响制定进度计划过程的事业环境因素包括（但不限于）：
- 政府或行业标准；
- 沟通渠道。
能够影响制定进度计划过程的组织过程资产包括（但不限于）：
- 进度计划方法论，其中包括制定和维护进度模型时应遵循的政策；
- 项目日历。
可在本过程更新的项目文件包括（但不限于）：
- 活动属性。见 6.2.3.2 节。更新活动属性以反映在制定进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改。
- 假设日志。见 4.1.3.2 节。可能需要更新假设日志，以反映创建进度模型时发现的有关持续时间、资源使用、排序或其他信息的假设条件的变更。
- 持续时间估算。见 6.4.3.1 节。资源的数量和可用性以及活动依赖关系可能会引起持续时间估算的变更。如果资源平衡分析改变了资源需求，就可能需要对持续时间估算做出相应的更新。
- 经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。在更新经验教训登记册时，可以增加能够有效和高效制定进度模型的技术。
- 资源需求。见 9.2.3.1 节。资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。如果资源平衡分析改变了资源需求，就需要对资源需求做出相应的更新。
- 风险登记册。见 11.2.3.1 节。可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 12-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 12-3 是本过程的数据流向图。
图 12-2规划采购：输入、工具与技术和输出
图 12-3规划采购管理的数据流向图
应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及采购组织法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。
典型的步骤可能有：
- 准备采购工作说明书 (SOW) 或工作大纲 (TOR)；
- 准备高层级的成本估算，制定预算；
- 发布招标广告；
- 确定合格卖方的短名单；
- 准备并发布招标文件；
- 由卖方准备并提交建议书；
- 对建议书开展技术（包括质量）评估；
- 对建议书开展成本评估；
- 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
- 结束谈判，买方和卖方签署合同。
项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时，都需要考虑这些决定。
适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的、被称为“迭代期”的阶段。在每个迭代期都要利用相关的项目管理过程。这些迭代期构成了可预测、时间固定、预先商定、连贯和有助于制定进度计划的时段节拍。
重复开展项目管理过程组会产生管理费用。为了有效管理高度复杂且充满不确定性和变更的项目，这种管理费用是必要的。在基于迭代的各个阶段，所需的投入水平，见图 X3-2 所示。
图 X3-2跨迭代周期的过程组重复开展所需的投入水平
第 6 章名称从项目时间管理更改为项目进度管理。调查结果也支持对名称进行更改，因为项目经理并不管理时间，他们只是确定并管理项目进度。由于重心转移，以及项目人力资源管理更名为项目资源管理，估算活动资源过程也从此知识领域移到项目资源管理中。制定进度计划过程采纳了部分敏捷型概念。更新了图表和相关文字，以明确阐述本章的进度概念。
与从 X1.1 至 X1.11 节所述信息一致的变更也得到采纳。表 X1-2 对第 6 章的过程进行了总结：
表 X1-2 第 6 章变更
