5 监控过程组
监控过程组包括跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。监督是收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。控制是比较实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势以改进过程，评价可选方案，并建议必要的纠正措施。本过程组的主要作用是，按既定时间间隔、在特定事件发生时或在异常情况出现时，对项目绩效进行测量和分析，以识别和纠正与项目管理计划的偏差。监控过程组还涉及：
- 评价变更请求并制定恰当的响应行动；
- 建议纠正措施，或者对可能出现的问题建议预防措施；
- 对照项目管理计划和项目基准，监督正在进行中的项目活动；
- 影响可能导致规避变更控制过程的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。
持续的监督使项目团队和其他相关方得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。
在监控过程组，需要监督和控制在每个知识领域、每个过程组、每个生命周期阶段以及整个项目中正在进行的工作。监控过程组（图 5-1）包括 5.1 节至 5.12 节所列的项目管理过程。
图 5-1监控过程组
项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
- 启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
- 规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
- 执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。
- 监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
- 收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。
本指南采用流程图。项目管理过程通过具体的输入和输出相互联系，即一个过程的成果或结果可能成为另一个过程（不一定在同一过程组）的输入。请注意，过程组与项目阶段不同（见 1.2.4.2 节）。
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。图 4-6 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 4-7 是本过程的数据流向图。
图 4-6指导与管理项目工作：输入、工具与技术和输出
图 4-7指导与管理项目工作：数据流向图
指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。本过程需要分配可用资源并管理其有效使用，也需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更。指导与管理项目工作过程会受项目所在应用领域的直接影响，按项目管理计划中的规定，开展相关过程，完成项目工作，并产出可交付成果。
项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。指导与管理项目工作还要求回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和（或）缺陷补救。
在项目执行过程中，收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程做进一步分析。通过分析工作绩效数据，得到关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，工作绩效数据也用作监控过程组的输入，并可作为反馈输入到经验教训库，以改善未来工作包的绩效。
本标准描述用于实现项目目标的项目管理过程。项目管理过程可归为五大项目管理过程组：
- 启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的过程。启动过程组详见第 2 章。
- 规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的过程。规划过程组详见第 3 章。
- 执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的过程。执行过程组详见第 4 章。
- 监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的过程。
监控过程组详见第 5 章。
- 收尾过程组正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程（组）。收尾过程组详见第 6 章。
这五大过程组与应用领域（如营销、信息服务或会计）或行业（如建筑、航天、电信）无关。
在阶段或项目完成之前，往往需要反复实施过程组中的单个过程。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类：
- 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如，制定项目章程，以及结束项目或阶段。
- 根据需要定期开展的过程。例如，在需要资源时开展获取资源过程，在需要使用采购品之前开展实施采购过程。
- 需要在整个项目期间持续开展的过程。例如，可能需要在整个项目生命周期持续开展定义活动过程，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时；从项目开始到项目结束需要持续开展许多监控过程。
一个过程的输出通常成为另一个过程的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。例如，需要把规划过程组编制的项目管理计划和项目文件（如风险登记册、责任分配矩阵等）及其更新，提供给执行过程组作为输入。图 1-4 是各过程组在项目或阶段期间的重叠关系示例。
过程组不同于项目阶段。如果将项目划分为若干阶段，则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用。在一个阶段内可能需要使用所有的过程组，如图 1-5 所示。当项目被分为不同的阶段（例如概念开发、可行性研究、设计、原型、构建或测试等）时，各过程组中的过程根据需要在每个阶段中重复，直到达到该阶段的完工标准。
图 1-5项目或阶段中的过程组相互作用示例
过程组和知识领域涵盖的 49 个过程如表 1-1 所示。
表 1-1项目管理过程组与知识领域
启动过程组是指定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
在适应型项目中，需要频繁回顾和重新确认项目章程。随着项目进展，对优先级的竞争和情况的动态变化，可能导致项目制约因素和成功标准过时。因此，需要定期开展启动过程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。
适应型项目非常依赖知识丰富的客户或客户代表，他们要能够持续地表达需要和意愿，并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见。应该在项目开始时就识别出这个相关方或其他相关方，以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动。有关的反馈意见则能够确保项目交付出正确的成果。
如前所述，在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。