PMBOK/PMP 质量报告

可用于本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

假设日志。见 4.1.3.2 节。假设日志包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
估算依据。见 6.4.3.2 节和 7.2.3.2 节。估算依据说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
成本预测。见 7.4.3.2 节。成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
问题日志。见 4.3.3.3 节。问题日志用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。经验教训登记册可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
里程碑清单。见 6.2.3.3 节。里程碑清单列出特定里程碑的实现日期，用于检查是否达到计划的里程碑。
质量报告。见 8.2.3.1 节。质量报告包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷（漏洞）补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
风险登记册。见 11.2.3.1 节。风险登记册提供在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。
风险报告。见 11.2.3.2 节。风险报告提供关于整体项目风险和单个风险的信息。
进度预测。见 6.6.3.2 节。进度预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。

可用于本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

假设日志。见 4.1.3.2 节。假设日志记录了与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。
估算依据。见 6.4.3.2 节和 7.2.3.2 节。估算依据用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算，以及成本控制。
变更日志。见 4.6.3.3 节。变更日志包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。
问题日志。见 4.3.3.3 节。问题日志用于确认没有未决问题。
经验教训登记册。见 4.3.3.1 节。在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训的总结。
里程碑清单。见 6.2.3.3 节。里程碑清单列出了完成项目里程碑的最终日期。
项目沟通记录。见 10.2.3.1 节。项目沟通记录包含整个项目期间所有的沟通。
质量控制测量结果。见 8.3.3.1 节。质量控制测量结果记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。
质量报告。见 8.2.3.1 节。质量报告的内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
需求文件。见 5.2.3.1 节。需求文件用于证明符合项目范围。
风险登记册。见 11.2.3.1 节。风险登记册提供了有关项目期间发生的风险的信息。
风险报告。见 11.2.3.2 节。风险报告提供了有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有未关闭的风险。

可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以提高验收可交付成果的效率与效果。
质量报告。见 8.2.3.1 节。质量报告的内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。在验收产品之前，需要查看所有这些内容。
需求文件。见 5.2.3.1 节。将需求与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
需求跟踪矩阵。见 5.2.3.2 节。需求跟踪矩阵含有与需求相关的信息，包括如何确认需求。

项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。

项目质量管理过程包括：

8.1 规划质量管理 — 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。

8.2 管理质量 — 管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

8.3 控制质量 — 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

图 8-1 概述了项目质量管理的各个过程。虽然各项目质量管理过程通常以界限分明、相互独立的形

式出现，但在实践中它们会以《PMBOK® 无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。此外，不同行业和公司的质量过程各不相同。

图 8-1项目质量管理概述

图 8-2 概述了项目质量管理过程的主要输入和输出以及这些过程在项目质量管理知识领域中的相

互关系。规划质量管理过程关注工作需要达到的质量，管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程。在管理质量过程期间，在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具，将用于控制质量过程，以确认项目是否达到这些质量要求。控制质量关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受。项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出，即核实的可交付成果和质量报告。

图 8-2主要项目质量管理过程的相互关系

项目质量管理的核心概念项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面，它适用于所有项目，无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定，例如，对于软件与核电站建设的可交付成果，项目质量管理需要采用不同的方法和措施。无论什么项目，若未达到质量要求，都会给某个或全部项目相关方带来严重的负面后果，例如：

为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，就可能导致利润下降、整体项目风险增加，以及员工疲劳、出错或返工。
为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查，就可能造成检验疏漏、利润下降，以及后续风险增加。

“质量”与“等级”不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”（ISO 9000）[18]。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级产品不一定是个问题。例如：

一个低等级（功能有限）产品具备高质量（无明显缺陷），也许不是问题。该产品适合一般使用。
一个高等级（功能繁多）产品质量低（有许多缺陷），也许是个问题。该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效。

预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

根据不同的项目和行业领域，项目团队可能需要具备统计控制过程方面的实用知识，以便评估控制质量的输出中所包含的数据。项目管理团队应了解以下术语之间的差别：

“ 预防”（保证过程中不出现错误）与“检查”（保证错误不落到客户手中）；
“ 属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）；
“ 公差”（结果的可接受范围）与“控制界限”（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）。

质量成本 (COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。失败成本通常分为内部（项目团队发现的）和外部（客户发现的）两类。失败成本也称为劣质成本。第 8.1.2.3 节给出了每类质量成本的一些例子。

组织选择投资缺陷预防，因为它对产品生命周期有利。由于项目的临时性，针对产品生命周期的COQ 决策，通常是项目集管理、项目组合管理、PMO 或运营的关注点。

按有效性递增排列的五种质量管理水平如下：

通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本。
控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本。
通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷。
将质量融入项目和产品的规划和设计中。
在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。

项目质量管理的趋势和新兴实践现代质量管理方法力求缩小差异，交付满足既定相关方要求的成果。项目质量管理的趋势可能包括（但不限于）：

客户满意。了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。在敏捷环境中，相关方与项目管理团队合作可确保在整个项目期间始终做到客户满意。
持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划 — 实施 — 检查 — 行动 (PDCA)”循环是质量改进的基础。另外，诸如全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措也可以提高项目管理的质量以及最终产品、服务或成果的质量。
管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与。管理层在其质量职责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。
与供应商的互利合作关系。组织与其供应商相互依赖。相对传统的供应商管理而言，与供应商建立合作伙伴关系对组织和供应商都更加有益。组织应着眼于长期关系而不是短期利益。互利合作关系增强了组织和供应商互相为对方创造价值的能力，推动他们共同实现客户的需求和期望，并优化成本和资源。

裁剪考虑因素每个项目都是独特的，因此项目经理需要裁剪项目质量管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：

政策合规与审计。组织有哪些质量政策和程序？组织使用哪些质量工具、技术和模板？
标准与法规合规性。是否存在必须遵守的行业质量标准？需要考虑哪些政府、法律或法规方面的制约因素？
持续改进。如何管理项目中的质量改进？是在组织层面还是在单个项目层面进行管理？
相关方参与。项目环境是否有利于与相关方及供应商合作？

关于敏捷/适应型环境的考虑因素为引导变更，敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行。

循环回顾，定期检查质量过程的效果；寻找问题的根本原因，然后建议实施新的质量改进方法；

后续回顾会议评估试验过程，确定是否可行、是否应继续、或做出调整，或者直接弃用。

为促进频繁的増量交付，敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。

小批量系统的目的是在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致和质量问题。

适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：

备选方案分析。见 9.2.2.5 节。该技术用于评估已识别的可选方案，以选择那些最合适的质量方案或方法。
文件分析。见 5.2.2.3 节。分析项目控制过程所输出的不同文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析，可以重点指出可能超出控制范围之外并阻碍项目团队满足特定要求或相关方期望的过程。
过程分析。过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。
根本原因分析 (RCA)。根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。

一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。

可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

变更日志。见 4.6.3.3 节。变更日志用于向受影响的相关方传达变更，以及变更请求的批准、推迟和否决情况。
问题日志。见 4.6.3.3 节。将与问题有关的信息传达给受影响的相关方。
经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。项目早期获取的与管理沟通有关的经验教训，可用于项目后期阶段改进沟通过程，提高沟通效率与效果。
质量报告。见 8.2.3.1 节。质量报告包括与质量问题、项目和产品改进，以及过程改进相关的信息。这些信息应交给能够采取纠正措施的人员，以便达成项目的质量期望。
风险报告。见 11.2.3.2 节。风险报告提供关于整体项目风险的来源的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。这些信息应传达给风险责任人及其他受影响的相关方。
相关方登记册。见 13.1.3.1 节。相关方登记册确定了需要各类信息的人员、群体或组织。

可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

假设日志。见 4.1.3.2 节。假设日志记录了采购过程中做出的假设。
经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。在项目早期获取的经验教训可供项目未来使用，以改进承包商绩效和采购过程。
里程碑清单。见 6.2.3.3 节。重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
质量报告。见 8.2.3.1 节。质量报告用于识别不合规的卖方过程、程序或产品。
需求文件。见 5.2.3.1 节。需求文件可能包括：
卖方需要满足的技术要求；
具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求。
需求跟踪矩阵。见 5.2.3.2 节。需求跟踪矩阵将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果。
风险登记册。见 11.2.3.1 节。取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。
相关方登记册。见 13.1.3.1 节。相关方登记册包括关于已识别相关方的信息，例如，合同团队成员、选定的卖方、签署合同的专员，以及参与采购的其他相关方。

可用作本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

变更日志；
问题日志；
经验教训登记册；
质量报告；
风险报告；
相关方登记册。

可用作本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

假设日志；
估算依据；
成本预测；
问题日志；
经验教训登记册；
里程碑清单；
质量报告；
风险登记册；
风险报告；
进度预测。

可用作本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

经验教训登记册；
质量报告；
需求文件；
需求跟踪矩阵。

可用作本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

假设日志；
经验教训登记册；
里程碑清单；
质量报告；
需求文件；
需求跟踪矩阵；
风险登记册；
相关方登记册。

可用作本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

假设日志；
估算依据；
变更日志；
问题日志；
经验教训登记册；
里程碑清单；
项目沟通记录；
质量控制测量结果；
质量报告；
需求文件；
风险登记册；
风险报告。

8.2.3.1 质量报告