PMBOK/PMP 质量管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。究竟需要哪些项目管理计划组件，取决于具体项目的需求。

项目管理计划组件包括（但不限于）：

子管理计划：
范围管理计划。见 5.1.3.1 节。确立如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
需求管理计划。见 5.1.3.2 节。确定如何分析、记录和管理需求。
进度管理计划。见 6.1.3.1 节。为编制、监督和控制项目进度建立准则并确定活动。
成本管理计划。见 7.1.3.1 节。确定如何规划、安排和控制成本。
质量管理计划。见 8.1.3.1 节。确定在项目中如何实施组织的质量政策、方法和标准。
资源管理计划。见 9.1.3.1 节。指导如何对项目资源进行分类、分配、管理和释放。
沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。确定项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。
风险管理计划。见 11.1.3.1 节。确定如何安排与实施风险管理活动。
采购管理计划。见 12.1.3.1 节。确定项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。
相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。确定如何根据相关方的需求、利益和影响让他们参与项目决策和执行。
基准：
范围基准。见 5.4.3.1 节。经过批准的范围说明书、工作分解结构 (WBS) 和相应的 WBS 词典，用作比较依据。
进度基准。见 6.5.3.1 节。经过批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准。见 7.3.3.1 节。经过批准的、按时间段分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据。
其他组件。大多数项目管理计划组件都来自于其他过程，虽然有些组件是在本过程生成的。

虽然在本过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括（但不限于）：

变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
配置管理计划。描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
管理审查。确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施。

项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一。管理项目时还会使用其他项目文件。这些其他文件不属于项目管理计划，但它们也是实现高效管理所必需的文件。表 4-1 列出了主要的项目管理计划组件和项目文件。

表 4-1项目管理计划和项目文件

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

质量管理计划。见 8.1.3.1 节。在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。
项目生命周期描述。项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。
开发方法。开发方法定义了项目是采用瀑布式、迭代型、适应型、敏捷型还是混合型开发方法。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

成本管理计划。见 7.1.3.1 节。成本管理计划描述了可使用的估算方法以及成本估算需要达到的准确度和精确度。
质量管理计划。见 8.1.3.1 节。质量管理计划描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。
范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准包括项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典：
项目范围说明书。范围说明书（见 5.3.3.1 节）反映了因项目资金支出的周期而产生的资金制约因素，或其他财务假设条件和制约因素。
工作分解结构。WBS（见 5.4.3.1 节）指明了项目全部可交付成果及其各组成部分之间的相互关系。
WBS 词典。在 WBS 词典（见 5.4.3 节）和相关的详细工作说明书中，列明了可交付成果，并描述了为产出可交付成果，WBS 各组成部分所需进行的工作。

项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。

项目质量管理过程包括：

8.1 规划质量管理 — 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。

8.2 管理质量 — 管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

8.3 控制质量 — 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

图 8-1 概述了项目质量管理的各个过程。虽然各项目质量管理过程通常以界限分明、相互独立的形

式出现，但在实践中它们会以《PMBOK® 无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。此外，不同行业和公司的质量过程各不相同。

图 8-1项目质量管理概述

图 8-2 概述了项目质量管理过程的主要输入和输出以及这些过程在项目质量管理知识领域中的相

互关系。规划质量管理过程关注工作需要达到的质量，管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程。在管理质量过程期间，在规划质量管理过程中识别的质量要求成为测试与评估工具，将用于控制质量过程，以确认项目是否达到这些质量要求。控制质量关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受。项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出，即核实的可交付成果和质量报告。

图 8-2主要项目质量管理过程的相互关系

项目质量管理的核心概念项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面，它适用于所有项目，无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定，例如，对于软件与核电站建设的可交付成果，项目质量管理需要采用不同的方法和措施。无论什么项目，若未达到质量要求，都会给某个或全部项目相关方带来严重的负面后果，例如：

为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，就可能导致利润下降、整体项目风险增加，以及员工疲劳、出错或返工。
为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查，就可能造成检验疏漏、利润下降，以及后续风险增加。

“质量”与“等级”不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”（ISO 9000）[18]。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级产品不一定是个问题。例如：

一个低等级（功能有限）产品具备高质量（无明显缺陷），也许不是问题。该产品适合一般使用。
一个高等级（功能繁多）产品质量低（有许多缺陷），也许是个问题。该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效。

预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

根据不同的项目和行业领域，项目团队可能需要具备统计控制过程方面的实用知识，以便评估控制质量的输出中所包含的数据。项目管理团队应了解以下术语之间的差别：

“ 预防”（保证过程中不出现错误）与“检查”（保证错误不落到客户手中）；
“ 属性抽样”（结果为合格或不合格）与“变量抽样”（在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度）；
“ 公差”（结果的可接受范围）与“控制界限”（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）。

质量成本 (COQ) 包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工）而发生的所有成本。失败成本通常分为内部（项目团队发现的）和外部（客户发现的）两类。失败成本也称为劣质成本。第 8.1.2.3 节给出了每类质量成本的一些例子。

组织选择投资缺陷预防，因为它对产品生命周期有利。由于项目的临时性，针对产品生命周期的COQ 决策，通常是项目集管理、项目组合管理、PMO 或运营的关注点。

按有效性递增排列的五种质量管理水平如下：

通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本。
控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本。
通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷。
将质量融入项目和产品的规划和设计中。
在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。

项目质量管理的趋势和新兴实践现代质量管理方法力求缩小差异，交付满足既定相关方要求的成果。项目质量管理的趋势可能包括（但不限于）：

客户满意。了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。在敏捷环境中，相关方与项目管理团队合作可确保在整个项目期间始终做到客户满意。
持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划 — 实施 — 检查 — 行动 (PDCA)”循环是质量改进的基础。另外，诸如全面质量管理（TQM）、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措也可以提高项目管理的质量以及最终产品、服务或成果的质量。
管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与。管理层在其质量职责内，肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。
与供应商的互利合作关系。组织与其供应商相互依赖。相对传统的供应商管理而言，与供应商建立合作伙伴关系对组织和供应商都更加有益。组织应着眼于长期关系而不是短期利益。互利合作关系增强了组织和供应商互相为对方创造价值的能力，推动他们共同实现客户的需求和期望，并优化成本和资源。

裁剪考虑因素每个项目都是独特的，因此项目经理需要裁剪项目质量管理过程。裁剪时应考虑的因素包括（但不限于）：

政策合规与审计。组织有哪些质量政策和程序？组织使用哪些质量工具、技术和模板？
标准与法规合规性。是否存在必须遵守的行业质量标准？需要考虑哪些政府、法律或法规方面的制约因素？
持续改进。如何管理项目中的质量改进？是在组织层面还是在单个项目层面进行管理？
相关方参与。项目环境是否有利于与相关方及供应商合作？

关于敏捷/适应型环境的考虑因素为引导变更，敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行。

循环回顾，定期检查质量过程的效果；寻找问题的根本原因，然后建议实施新的质量改进方法；

后续回顾会议评估试验过程，确定是否可行、是否应继续、或做出调整，或者直接弃用。

为促进频繁的増量交付，敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。

小批量系统的目的是在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致和质量问题。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

需求管理计划。见 5.1.3.2 节。需求管理计划提供了识别、分析和管理需求的方法，以供质量管理计划和质量测量指标借鉴。
风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划提供了识别、分析和监督风险的方法。将风险管理计划和质量管理计划的信息相结合，有助于成功交付产品和项目。
相关方参与计划。见 13.2.3.1 节。相关方参与计划提供了记录相关方需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础。
范围基准。见 5.4.3.1 节。在确定适用于项目的质量标准和目标时，以及在确定要求质量审查的项目可交付成果和过程时，需要考虑WBS和项目范围说明书中记录的可交付成果。范围说明书包含可交付成果的验收标准。该标准的界定可能导致质量成本并进而导致项目成本的显著升高或降低。满足所有的验收标准意味着满足相关方的需求。

适用于本过程的数据收集技术包括（但不限于）：

标杆对照。标杆对照是将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域。标杆对照也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。
头脑风暴。见 4.1.2.2 节。通过头脑风暴可以向团队成员或主题专家收集数据，以制定最适合新项目的质量管理计划。
访谈。见 5.2.2.2 节。访谈有经验的项目参与者、相关方和主题专家有助于了解他们对项目和产品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈。

项目团队可以召开规划会议来制定质量管理计划。参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、项目质量管理活动的负责人，以及其他必要人员。

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。

管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。本过程需要在整个项目期间开展。

图 8-7 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 8-8 是本过程的数据流向图。

图 8-7管理质量：输入、工具与技术和输出

图 8-8管理质量：数据流向图

管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作。在项目管理中，质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。管理质量包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。

管理质量过程执行在项目质量管理计划中所定义的一系列有计划、有系统的行动和过程，有助于：

通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品；
建立信心，相信通过质量保证工具和技术（如质量审计和故障分析）可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望；
确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标；
提高过程和活动的效率与效果，以获得更好的成果和绩效并提高相关方的满意程度。

项目经理和项目团队可以通过组织的质量保证部门或其他组织职能执行某些管理质量活动，例如故障分析、实验设计和质量改进。质量保证部门在质量工具和技术的使用方面通常拥有跨组织经验，是良好的项目资源。

管理质量被认为是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。所有人在管理项目质量方面都扮演一定的角色，尽管这些角色的人数和工作量不同。参与质量管理工作的程度取决于所在行业和项目管理风格。在敏捷项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行；但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）质量管理计划。如 8.1.3.1 节所述，质量管理计划定义了项目和产品质量的可接受水平，并描述了如何确保可交付成果和过程达到这一质量水平。

质量管理计划还描述了不合格产品的处理方式以及需采取的纠正措施。

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：

质量管理计划。见 8.1.3.1 节。可能需要根据实际结果修改已商定的质量管理方法。
范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准可能因特定的质量管理活动而变更。
进度基准。见 6.5.3.1 节。进度基准可能因特定的质量管理活动而变更。
成本基准。见 7.3.3.1 节。成本基准可能因特定的质量管理活动而变更。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）质量管理计划。见 8.1.3.1 节。质量管理计划定义了如何在项目中开展质量控制。

控制质量的测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录。

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）质量管理计划，见 8.1.3.1 节。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

质量管理计划。见 8.1.3.1 节。质量管理计划有助于定义项目所需的资源水平，以实现和维护已定义的质量水平并达到项目测量指标。
范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准识别了可交付成果，决定了需要管理的资源的类型和数量。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

需求管理计划。见 5.1.3.2 节。需求管理计划可能指出了特别有风险的项目目标。
进度管理计划。见 6.1.3.1 节。进度管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域。
成本管理计划。见 7.1.3.1 节。成本管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域。
质量管理计划。见 8.1.3.1 节。质量管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域，或者关键假设可能引发风险的一些领域。
资源管理计划。见 9.1.3.1 节。资源管理计划可能列出了受不确定性或模糊性影响的一些领域，或者关键假设可能引发风险的一些领域。
风险管理计划。见 11.1.3.1 节。风险管理计划规定了风险管理的角色和职责，说明了如何将风险管理活动纳入预算和进度计划，并描述了风险类别（可用风险分解结构表述）。
范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准包括可交付成果及其验收标准，其中有些可能引发风险；

还包括工作分解结构，可用作安排风险识别工作的框架。

进度基准。见 6.5.3.1 节。可以查看进度基准，找出存在不确定性或模糊性的里程碑日期和可交付成果交付日期，或者可能引发风险的关键假设条件。
成本基准。见 7.3.3.1 节。可以查看成本基准，找出存在不确定性或模糊性的成本估算或资金需求，或者关键假设可能引发风险的方面。

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件包括（但不限于）：

进度管理计划。见 6.1.3.1 节。对进度管理计划的变更包括：资源负荷和资源平衡变更，或进度策略更新等。
成本管理计划。见 7.1.3.1 节。对成本管理计划的变更包括：成本会计、跟踪和报告变更，以及预算策略和应急储备使用方法更新等。
质量管理计划。见 8.1.3.1 节。对质量管理计划的变更包括：满足需求的方法、质量管理方法，或质量控制过程的变更等。
资源管理计划。见 9.1.3.1 节。对资源管理计划的变更包括：资源配置变更，以及资源策略更新等。
采购管理计划。见 12.1.3.1 节。对采购管理计划的变更包括：自制或外购决策或合同类型的更改等。
范围基准。见 5.4.3.1 节。如果商定的风险应对策略导致了范围变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对范围基准做出相应的变更。
进度基准。见 6.5.3.1 节。如果商定的风险应对策略导致了进度估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对进度基准做出相应的变更。
成本基准。见 7.3.3.1 节。如果商定的风险应对策略导致了成本估算变更，且这种变更已经获得批准，那么就要对成本基准做出相应的变更。

见 4.2.3.1 节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

范围管理计划。见 5.1.3.1 节。范围管理计划说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围。
质量管理计划。见 8.1.3.1 节。质量管理计划包含项目需要遵循的行业标准与准则。这些标准与准则应写入招标文件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用。这些标准与准则也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分。
资源管理计划。见 9.1.3.1 节。资源管理计划包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素。
范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准包含范围说明书、WBS 和 WBS 词典。在项目早期，项目范围可能仍要继续演进。应该针对项目范围中已知的工作，编制工作说明书 (SOW) 和工作大纲 (TOR)。

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件包括（但不限于）：

需求管理计划。见 5.1.3.2 节。项目需求可能因卖方的要求而变更。
质量管理计划。见 8.1.3.1 节。卖方可能提出备选质量标准或备选解决方案，从而影响质量管理计划中规定的质量管理方法。
沟通管理计划。见 10.1.3.1 节。在选定卖方后，需要更新沟通管理计划，记录卖方的沟通需求和方法。
风险管理计划。见 11.1.3.1 节。每个协议和卖方都会带来独特的风险，从而需要更新风险管理计划。具体的风险应该记录到风险登记册中。
采购管理计划。见 12.1.3.1 节。可能需要基于合同谈判和签署的结果，而更新采购管理计划。
范围基准。见 5.4.3.1 节。在执行采购活动时，需明确考虑范围基准中的项目工作分解结构和可交付成果。本过程可能导致对任何一个或全部可交付成果的变更。
进度基准。见 6.5.3.1 节。如果卖方交付成果方面的变更影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。
成本基准。见 7.3.3.1 节。在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

质量管理计划；
项目生命周期描述；
开发方法。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

成本管理计划；
质量管理计划；
范围基准。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

质量管理计划；
范围基准。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

需求管理计划；
进度管理计划；
成本管理计划；
质量管理计划；
资源管理计划；
风险管理计划；
范围基准；
进度基准；
成本基准。

可在本过程更新的项目管理计划组件包括（但不限于）：

进度管理计划；
成本管理计划；
质量管理计划；
资源管理计划；
采购管理计划；
范围基准；
进度基准；
成本基准。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）：

范围管理计划；
质量管理计划；
资源管理计划；
范围基准。

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。

本过程需要在整个项目期间开展。图 4-4 描述了本过程的输入和输出。

图 4-4管理质量：输入和输出

究竟需要哪些项目管理计划组件和项目文件，取决于具体项目的需求。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）质量管理计划。

可在本过程更新的项目管理计划组件包括（但不限于）：

质量管理计划；
范围基准；
进度基准；
成本基准。

可在本过程更新的项目管理计划组件包括（但不限于）：

需求管理计划；
质量管理计划；
沟通管理计划；
风险管理计划；
采购管理计划；
范围基准；
进度基准；
成本基准。

可用作本过程输入的项目管理计划组件包括（但不限于）质量管理计划。

可在本过程更新的项目管理计划组件包括（但不限于）质量管理计划。

学术和市场调查就实施质量保证过程进行了研究。调查结果显示，以往确定的许多质量工具与技术已不再为现在的项目广泛采用，而是更多地关注通过质量管理计划对质量进行管理。因此，实施质量保证过程的重心发生改变，其名称也更改为管理质量。

与从 X1.1 至 X1.11 节所述信息一致的变更也得到采纳。表 X1-3 对第 8 章的过程进行了总结：

表 X1-3 第 8 章变更

8.1.3.1 质量管理计划