关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下,沿进度网络路径使用顺推与逆推法,计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期,如图 6-16 所示。在这个例子中,最长的路径包括活动 A、C 和 D,因此,活动序列 A - C - D 就是关键路径。关键路径是项目中时间最长的活动顺序,决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少,通常为零。由此得到的最早和最晚的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划,而只是把既定的参数(活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素)输入进度模型后所得到的一种结果,表明活动可以在该时段内实施。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间,或逻辑网络路径的进度灵活性大小。
在任一网络路径上,进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间,而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素,就是总浮动时间或进度灵活性。正常情况下,关键路径的总浮动时间为零。在进行紧前关系绘图法排序的过程中,取决于所用的制约因素,关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。总浮动时间为正值,是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早完成日期;总浮动时间为负值,是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。负值浮动时间分析是一种有助于找到推动延迟的进度回到正轨的方法的技术。进度网络图可能有多条次关键路径。许多软件允许用户自行定义用于确定关键路径的参数。为了使网络路径的总浮动时间为零或正值,可能需要调整活动持续时间(可增加资源或缩减范围时)、逻辑关系(针对选择性依赖关系时)、提前量和滞后量,或其他进度制约因素。一旦计算出总浮动时间和自由浮动时间,自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下,某进度活动可以推迟的时间量。例如,图 6-16 中,活动 B 的自由浮动时间是 5 天。
图 6-16关键路径法示例
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。其过程包括:
6.1 规划进度管理 — 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
6.2 定义活动 — 识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
6.3 排列活动顺序 — 识别和记录项目活动之间的关系的过程。
6.4 估算活动持续时间 — 根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
6.5 制定进度计划 — 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建项目进度模型,从而落实项目执行和监控的过程。
6.6 控制进度 — 监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
图 6-1 概括了项目进度管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目进度管理过程以界限
分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。
图 6-1项目进度管理概述
项目进度管理的核心概念项目进度计划提供详尽的计划,说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果,是一种用于沟通和管理相关方期望的工具,为绩效报告提供了依据。
项目管理团队选择进度计划方法,例如关键路径法或敏捷方法。之后,项目管理团队将项目特定数据,如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具,以创建项目进度模型。这件工作的成果就是项目进度计划。图 6-2 是进度计划工作的概览,展示如何结合进度计划编制方法、编制工具及项目进度管理各过程的输出来创建进度模型。
在小型项目中,定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切,以至于可视为一个过程,能够由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这些过程分开介绍,因为每个过程所用的工具和技术各不相同。有关某些过程的更详细的描述,请参见《进度计划实践标准》[2]。
在可能的情况下,应在整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活性,使其可以随着知识的获得、对风险理解的加深,以及增值活动的设计而调整。
图 6-2进度规划工作概述
项目进度管理的发展趋势和新兴实践全球市场瞬息万变,竞争激烈,具有很高的不确定性和不可预测性,很难定义长期范围,因此,为应对环境变化,根据具体情景有效采用和裁剪开发实践就日益重要。适应型规划虽然制定了计划,但也意识到工作开始之后,优先级可能发生改变,需要修改计划以反映新的优先级。
有关项目进度计划方法的新兴实践包括(但不限于):
按需进度计划方法通常用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进,且任务的规模或范围相对类似,或者,可以按照规模或范围对任务进行组合的项目。
裁剪考虑因素由于每个项目都是独特的,因此项目经理可能需要裁剪项目进度管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):
有关进度计划的更多信息,参阅《进度计划实践标准》[16]。
关于敏捷/适应型环境的考虑因素适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果,并在必要时做出调整。这些周期可针对方法和可交付成果的适用性提供快速反馈,通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划,具体参见“项目进度管理的发展趋势和新兴实践”一节。
在大型组织中,可能同时存在小规模项目和大规模举措,需要制定长期路线图,通过规模参数(如团队规模、地理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性)来管理这些项目集。为管理大规模的、全企业系统的、完整的交付生命周期,可能需要采用一系列技术,包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。组织还可能需要结合几种核心方法,或采用已实践过的方法,并采纳来自传统技术的一些原则和实践。
无论是采用预测型开发生命周期来管理项目,还是在适应型环境下管理项目,项目经理的角色都不变。但是,要成功实施适应型方法,项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术。
进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术,它采用了其他几种技术,例如关键路径法(见6.5.2.2 节)、资源优化技术(见 6.5.2.3 节)和建模技术(见 6.5.2.4 节)。其他分析包括(但不限于):
进度网络分析是一个反复进行的过程,一直持续到创建出可行的进度模型。
适用于控制成本过程的数据分析技术包括(但不限于):
EV 常用于计算项目的完成百分比,应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则,用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量,以判断当前的状态,又要监测 EV 的累计值,以判断长期的绩效趋势。
它是指在某个给定的时点,项目提前或落后的进度,它是测量项目进度绩效的一种指标,等于挣值(EV)减去计划价值(PV)。EVA 进度偏差是一种有用的指标,可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。当项目完工时,全部的计划价值都将实现(即成为挣值),所以 EVA 进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法 (CPM) 和风险管理一起使用。
公式:SV = EV – PV。
项目结束时的成本偏差,就是完工预算(BAC)与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系,所以非常重要。负的 CV 一般都是不可挽回的。公式:CV = EV – AC。
图 7-12挣值、计划价值和实际成本
预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据(见 4.3.3.2 节)来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
在计算 EAC 时,通常用已完成工作的实际成本,加上剩余工作的完工尚需估算(ETC)。
项目团队要根据已有的经验,考虑实施 ETC 工作可能遇到的各种情况。把挣值分析与手工预测 EAC 方法联合起来使用,效果会更佳。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法,就是一种最普通的 EAC 预测方法。
项目经理所进行的自下而上的 EAC 估算,就是以已完成工作的实际成本为基础,并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算。公式:EAC = AC + 自下而上的 ETC。
可以很方便地把项目经理手工估算的 EAC 与计算得出的一系列 EAC 作比较,这些计算得出的EAC 代表了不同的风险情景。在计算 EAC 值时,经常会使用累计 CPI 和累计 SPI 值。尽管可以用许多方法来计算基于 EVM 数据的 EAC 值,但下面只介绍最常用的三种方法:
mm假设将按预算单价完成 ETC 工作。这种方法承认以实际成本表示的累计实际项目绩效(不论好坏),并预计未来的全部 ETC 工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好,则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后,才能做出“未来绩效将会改进”的假设。
公式:EAC = AC +(BAC – EV)。
mm假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行,即 ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数(CPI)实施。公式:EAC = BAC/CPI。
mm假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。在这种预测中,需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标,并假设 ETC 工作将按该效率指标完成。如果项目进度对 ETC 有重要影响,这种方法最有效。使用这种方法时,还可以根据项目经理的判断,分别给 CPI 和 SPI 赋予不同的权重,如 80/20、50/50 或其他比率。公式:EAC =AC +[(BAC – EV)/(CPI x SPI)]。
如果已识别的风险没有发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备,为其他项目或运营腾出资源。同时,在项目中开展进一步风险分析,可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。