执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程。
在敏捷型、迭代型和适应型项目生命周期中,通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作,然后演示所形成的功能或设计。有关的相关方和团队再基于演示来开展回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况,确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做任何变更;也有助于通过展示已完成的工作增量,以及讨论未来工作,更好地管理相关方参与。进行回顾性审查,有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题,以及提出改进建议。通过讨论富有成效的做法以及依靠团队解决问题,回顾性审查也是管理项目知识和建设项目团队的主要工具。
虽然工作是通过短期迭代进行的,但是也需要对照长期的项目交付时间框架对其进行跟踪和管理。先在迭代期层面上追踪开发速度、成本支出、缺陷率和团队能力的走势,再汇总并推算到项目层面,来跟踪完工绩效。高度适应型方法旨在利用团队的专业知识去完成任务。有别于由项目经理确定工作内容和排定工作顺序,在这种方法中,项目经理解释高层级的目标,同时授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作。这就使团队成员能够高度投入,制定出切合实际的计划。
对于高度适应型项目上的初级团队,在其达到适合授权的状态之前,通常都需要进行辅导和分配工作。可以在一个短暂迭代期中开展渐进式试验,然后在回顾性审查会上对团队进行审查,确定团队是否已具备无需辅导即能开展工作的技能。
项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组,以达成项目的特定目标。过程组不同于项目阶段。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组:
本指南采用流程图。项目管理过程通过具体的输入和输出相互联系,即一个过程的成果或结果可能成为另一个过程(不一定在同一过程组)的输入。请注意,过程组与项目阶段不同(见 1.2.4.2 节)。
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择:
项目整合管理过程包括:
4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。
4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。
4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
图 4-1 概述了项目整合管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目整合管理过程
以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。
图 4-1项目整合管理概述
项目整合管理的核心概念项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家(如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家)管理,但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目与项目管理本质上具有整合性质,例如,为应急计划制定成本估算时,就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时,可能需要再次进行上述某个或某几个过程。
项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如,在项目早期,规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划;然后,随着项目的进展,规划过程组还将根据变更情况,更新项目管理计划。
项目整合管理指的是:
项目越复杂,相关方的期望越多样化,就需要越全面的整合方法。
项目整合管理的发展趋势和新兴实践项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括(但不限于):
裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理可能需要裁剪项目整合管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。
在适应型环境下,《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变,但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域,那么这种合作型方法就会更加有效。
在本过程中,可以通过会议讨论项目方法,确定为达成项目目标而采用的工作执行方式,以及制定项目监控方式。
项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始,旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺,以及阐明每个相关方的角色和职责。开工会议可能在不同时间点举行,具体取决于项目的特征:
对于多阶段项目,通常在每个阶段开始时都要 举行一次开工会议。
本标准描述用于实现项目目标的项目管理过程。项目管理过程可归为五大项目管理过程组:
监控过程组详见第 5 章。
这五大过程组与应用领域(如营销、信息服务或会计)或行业(如建筑、航天、电信)无关。
在阶段或项目完成之前,往往需要反复实施过程组中的单个过程。过程迭代的次数和过程间的相互作用因具体项目的需求而不同。过程通常分为三类:
一个过程的输出通常成为另一个过程的输入,或者成为项目或项目阶段的可交付成果。例如,需要把规划过程组编制的项目管理计划和项目文件(如风险登记册、责任分配矩阵等)及其更新,提供给执行过程组作为输入。图 1-4 是各过程组在项目或阶段期间的重叠关系示例。
过程组不同于项目阶段。如果将项目划分为若干阶段,则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用。在一个阶段内可能需要使用所有的过程组,如图 1-5 所示。当项目被分为不同的阶段(例如概念开发、可行性研究、设计、原型、构建或测试等)时,各过程组中的过程根据需要在每个阶段中重复,直到达到该阶段的完工标准。
图 1-5项目或阶段中的过程组相互作用示例
过程组和知识领域涵盖的 49 个过程如表 1-1 所示。
表 1-1项目管理过程组与知识领域
对整体项目风险日益加强的重视已整合到风险过程中,本章也新增了一项新过程“实施风险应对”,作为执行过程组一部分。它不仅关注规划风险应对的重要性,还强调实施风险应对的重要性。我们还引入了一项名为“升级”的全新风险应对,以说明若已识别的风险不在项目目标范围以内,它们应转交给组织的相关人员或小组。风险指的是不确定的未来事件或条件,虽然无法控制它们,但却能监督;因此,控制风险过程重新命名为监督风险。
与从 X1.1 至 X1.11 节所述信息一致的变更也得到采纳。表 X1-6 对第 11 章的过程进行了总结:
表 X1-6 第 11 章变更