1.2.6.2 项目效益管理计划
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。它描述了效益的关键要素，可能包括（但不限于）记录以下内容：
- 目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
- 战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
- 实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
- 效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
- 测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
- 假设（例如预计存在或显而易见的因素）；
- 风险（例如实现效益的风险）。
制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，例如，成本效益分析数据。
在成本效益分析中已经把成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。测量指标可核实商业价值并确认项目成功与否。
项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。请参见《从业者商业分析：实践指南》[7]、《项目集管理标准》[3]和《项目组合管理标准》[2]。
项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。表 1-5 列出了这些文件的定义。在整个项目生命周期中，这两种文件相互依赖并得到反复制定和维护。
表 1-5项目商业文件
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。
项目经理应适当地为项目裁剪上述项目管理文件。某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致。图 1-8说明了这些关键项目管理商业文件与需求评估之间的相互关系。图 1-8 展示了项目生命周期内各种文件大概的生命周期。
图 1-8需求评估与关键业务/项目文件的相互关系
确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。
时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。
最近，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。
关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要相关方和项目经理应思考以下三个问题：
- 怎样才是项目成功？
- 如何评估项目成功？
- 哪些因素会影响项目成功？
主要相关方和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准。这些项目目标可能包括（但不限于）：
- 完成项目效益管理计划；
- 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括（但不限于）：
- 净现值 (NPV)；
- 投资回报率 (ROI)；
- 内部报酬率 (IRR)；
- 回收期 (PBP)；
- 效益成本比率 (BCR)。
- 达到商业论证的非财务目标；
- 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”；
- 履行合同条款和条件；
- 达到组织战略、目的和目标；
- 使相关方满意；
- 可接受的客户/最终用户的采纳度；
- 将可交付成果整合到组织的运营环境中；
- 满足商定的交付质量；
- 遵循治理规则；
- 满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。
为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与相关方保持积极主动的沟通。
但在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高。
有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需要和市场环境在项目完成之前发生了变化。