依据项目范围基准,为每次采购编制工作说明书(SOW),仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求,或拟采用的合同形式,工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括:规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务,例如,报告绩效,或对采购品的后续运营支持。在采购过程中,应根据需要对工作说明书进行修订,直到它成为所签协议的一部分。
对于服务采购,可能会用“工作大纲 (TOR)”这个术语。与采购工作说明书类似,工作大纲通常包括以下内容:
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程,例如,合同、订购单、协议备忘录 (MOA),或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和(或)服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部(如果有)的成员。
项目采购管理过程包括:
12.1 规划采购管理 — 记录项目采购决策、明确采购方法,及识别潜在卖方的过程。
12.2 实施采购 — 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
12.3 控制采购 — 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程。
虽然在本指南中,采购过程以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中,采购过程相当复杂且相互作用,还与其他知识领域的过程相互作用。本指南无法全面详述这些相互作用。本章以从项目外部获取货物或服务的视角来叙述采购过程。
图 12-1 概括了项目采购管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目采购管理过程
以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。
图 12-1项目采购管理概述
项目采购管理的核心概念与采购过程相关的重大法律义务和惩罚,通常超出大多数其他的项目管理过程。虽然项目经理不必成为采购管理法律法规领域的专家,但应该对采购过程有足够了解,以便做出与合同及合同关系相关的明智决定。通常情况下,项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议,这项工作仅由具备相关职权的人员执行。
项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。协议可以很简单,如以特定人工单价购买所需的工时,也可以很复杂,如多年的国际施工合同。合同签署的方法和合同本身应体现可交付成果或所需人力投入的简单性或复杂性,其书写形式也应符合当地、所在国或国际法中关于合同签署的规定。
合同应明确说明预期的可交付成果和结果,包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。开展国际合作的项目经理应牢记,无论合同规定如何详尽,文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响。
采购合同中包括条款和条件,也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定。在与采购办公室协作确保遵守组织的采购政策的同时,项目管理团队必须确定所有采购都能满足项目的具体需要。因应用领域不同,协议可以是合同、服务水平协议(SLA)、谅解备忘录、协议备忘录(MOA)或订购单。
大多数组织都有相关的书面政策和程序,来专门定义采购规则,并规定谁有权代表组织签署和管理协议。在世界各地,组织虽然用不同的名称来称呼负责采购的单位或部门,如购买部、合同部、采购部或收购部,但其实际职责大同小异。
虽然所有项目文件可能都要经过某种形式的审查与批准,但是,鉴于其法律约束力,合同或协议需要经过更多的审批程序,而且通常会涉及到法务部。在任何情况下,审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果,且符合法律法规关于采购的规定。通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录,以便合同正文使用标准化的法律合同用语。
在复杂项目中,可能需要同时或先后管理多个合同。这种情况下,不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系,可存在于项目的许多层次上。
因应用领域不同,卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商;买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。在合同生命周期中,卖方首先是投标人,然后是中标人,之后是签约供应商或供货商。
中标人可将所承揽的工作当作一个项目加以管理。在这种情况下:
在合同中,可实际列出各种输入(如,主要可交付成果、关键里程碑、成本目标),或者可限制项目团队的选择余地(如,在 IT 整合项目中,关于人员配备的决定往往要征得买方的批准)。另外,采购工作说明书可能使用其他名称,如技术工作说明书。
本节假设项目所需物品或服务的买方是项目团队,或者是组织内部的某个部门,同时假设卖方是为项目提供物品或服务的一方,且通常来自执行组织外部。在某些项目上,卖方可能是项目执行组织内部但属于项目外部的某个小组或部门。在大型复杂的项目上,卖方可能在授予合同后才成为整合式项目团队的一部分。
在小型组织或初创企业,以及未设置购买、合同或采购部门的组织,项目经理可以拥有采购职权,能够直接谈判并签署合同(分散式采购)。在更成熟的组织中,由专设部门开展实际的采购和合同签署工作,即采购、谈判和签署合同(集中式采购)。
在签署国际合同时,应该在合同中明确规定对合同的法律管辖权。在大多数情况下,卖方是受正式合同关系约束的外部承包商。
采购管理的发展趋势和新兴实践不同行业各方面(软件工具、风险、过程、物流和技术)的一些重大趋势,会影响项目的成功率。项目采购管理的发展趋势和新兴实践包括(但不限于):
裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理需要裁剪项目采购管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素在敏捷型环境中,可能需要与特定卖方协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型,让买方和卖方共担项目风险和共享项目奖励。
在大型项目上,可能针对某些可交付成果采用适应型方法,而对其他部分则采用更稳定的方法。
在这种情况下,可以通过主体协议,如主要服务协议(MSA),来管辖整体协作关系,而将适应型工作写入附录或补充文件。这样一来,变更只针对适应型工作,而不会对主体协议造成影响。
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法,及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是,确定是否从项目外部获取货物和服务,如果是,则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购,或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。图 12-2 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 12-3 是本过程的数据流向图。
图 12-2规划采购:输入、工具与技术和输出
图 12-3规划采购管理的数据流向图
应该在规划采购管理过程的早期,确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员,以及采购组织法务部的人员。这些人员的职责也应记录在采购管理计划中。
典型的步骤可能有:
项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。在开展制定进度计划过程、估算活动资源过程以及自制或外购决策制定时,都需要考虑这些决定。
招标文件用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方(如购买商业或标准产品时),通常就使用标书、投标或报价等术语;如果其他考虑因素(如技术能力或技术方法)至关重要,则通常使用建议书之类的术语。具体使用的采购术语也可能因行业或采购地点而异。
取决于所需的货物或服务,招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书,或其他适当的采购文件。使用不同文件的条件如下:
随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答,还要便于买方对卖方应答进行评价。采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书,以及所需的合同条款。
采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。采购文件既需要具备足够详细的信息,以确保卖方做出一致且适当的应答,同时它又要有足够的灵活度,让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议。
对于大型的采购,采购组织可以自行准备独立估算,或聘用外部专业估算师做出成本估算,并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异,则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊,或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件,其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件。
采购文档可包括:
为了减轻风险,买方可能决定与多个卖方签署协议,以便在单个卖方出问题并影响整体项目时,降低由此导致的损失。
适用于本过程的数据分析技术包括(但不限于)建议书评估。对建议书进行评估,确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件,都做出了完整且充分的响应。
合同是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果,强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。协议文本的主要内容会有所不同,可包括(但不限于):
见 4.6.3.1 节。批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改,例如,修改采购工作说明书、定价,以及对产品、服务或成果的描述。与采购相关的任何变更,在通过控制采购过程实施之前,都需要以书面形式正式记录,并取得正式批准。在复杂的项目和项目集中,变更请求可能由参与项目的卖方提出,并对参与项目的其他卖方造成影响。项目团队应该有能力去识别、沟通和解决会影响多个卖方的工作的变更。