7.3.1.3 商业文件
见 1.2.6. 节。可作为本过程输入的商业文件包括（但不限于）：
- 商业论证。商业论证识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。
- 效益管理计划。效益管理计划包括目标效益，例如净现值的计算、实现效益的时限，以及与效益有关的测量指标。
项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件的意图。表 1-5 列出了这些文件的定义。在整个项目生命周期中，这两种文件相互依赖并得到反复制定和维护。
表 1-5项目商业文件
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。
项目经理应适当地为项目裁剪上述项目管理文件。某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致。图 1-8说明了这些关键项目管理商业文件与需求评估之间的相互关系。图 1-8 展示了项目生命周期内各种文件大概的生命周期。
图 1-8需求评估与关键业务/项目文件的相互关系
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。
需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。
定义业务需要、分析形势、提出建议和定义评估标准的过程，适用于任何组织的项目。商业论证可能包括（但不限于）记录以下内容：
- 业务需要；
- 确定促进采取行动的动机；
- 情况说明，记录了待处理的业务问题或机会，包括能够为组织创造的价值；
- 确定受影响的相关方；
- 确定范围。
- 形势分析：
- 确定组织战略、目的和目标；
- 确定问题的根本原因或机会的触发因素；
- 分析项目所需能力与组织现有能力之间的差距；
- 识别已知风险；
- 识别成功的关键因素；
- 确定可能用于评估各种行动的决策准则；
用于形势分析的准则可分为：
* 必需。必须践行的准则，可处理问题或机会。
* 预期。希望践行的准则，可处理问题或机会。
* 可选。非必要的准则。这一准则的践行情况可能成为区分备选行动方案的因素。
- 确定一套方案，用以处理业务问题或机会。可选方案指组织可能采取的备选行动方案。
可选方案也可称为商业场景。例如，商业论证可提供以下三种可选方案：
* 不采取任何行动。亦称为“一切照常”方案。选择这种方案会使项目未被授权。
* 尽最小的努力处理问题或机会。最小的努力可能指确定一系列对处理问题或机会而言极为关键的既定准则。
* 以超过最低限度的努力处理问题或机会。这一方案可满足最低限度的准则以及一些或所有其他在案准则。商业论证可能会提供上述多个方案。
- 推荐：
- 一种给出了针对项目的建议方案的说明书；
- 说明书的内容可能包括（但不限于）：
* 潜在方案的分析结果；
* 潜在方案的制约因素、假设、风险和依赖关系；
* 成功标准（见 1.2.6.4 节）。
- 一种实施方法，可能包括（但不限于）：
* 里程碑；
* 依赖关系；
* 角色与职责。
- 评估：
- 一种描述了衡量项目交付效益的计划的说明书，应包含在初步实施之后，任何持续运营层面的可选方案。
通过将成果与目标和确定的成功标准进行比较，商业论证文件为衡量整个项目生命周期的成功和进展奠定了基础。请参见《从业者商业分析：实践指南》[7]。
启动项目旨在抓住与组织的战略目标相符的商业机会。在启动项目之前，通常需要编制商业论证，以概述项目目标、所需投资，以及用于测量项目成功的财务标准和其他量化标准。商业论证为在整个项目生命周期中衡量项目成功和进展奠定了基础，以便把实际结果与预定的目标和成功标准进行比较。
项目的启动通常出于以下一项或多项战略考虑：
- 市场需求；
- 战略机会/业务需求；
- 社会需要；
- 环境考虑；
- 客户要求；
- 技术进步；
- 法律或法规要求；
- 现有问题或已预见到的问题。
效益管理计划描述项目效益的实现方法和时间及其衡量方式。效益管理计划可能包括以下内容：
- 目标效益。使用产品、服务或成果而预期获得的有形和无形商业价值。
- 战略一致性。项目效益如何支持组织的业务战略并与之保持一致。
- 实现效益的时限。效益按阶段划分，包括：短期效益、长期效益和持续性效益。
- 效益责任人。在效益实现计划规定的整个时限内，监督、记录和报告效益实现情况的责任个人或小组。
- 测量指标。用于考核效益实现情况的直接和间接方法。
- 风险。与实现目标效益有关的风险。
根据项目目标和成功标准考核项目的成功程度。在许多情况下，产品、服务或成果的成功只有在项目完成后一段时间方能知晓。例如，在项目产品、服务或成果交付运营时，市场份额增加、运营成本降低或新产品成功可能都是未知的。在这些情况下，项目管理办公室 (PMO)、项目组合指导委员会或组织内的其他职能部门，应该在稍晚时间才对项目成功进行评估，以确定结果是否符合业务目标。
商业论证和效益管理计划都是在项目启动之前编制的，并且要成为项目完成之后评估项目成功的依据。因此，它们被视为商业文件，而非项目文件，或者项目管理计划的组成部分。这些商业文件可能成为某些项目管理过程的输入，例如，制定项目章程。
项目生命周期指项目从开始到完成所经历的一系列阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。这些阶段之间可能是顺序、迭代或交叠的关系。项目阶段的名称、数量和持续时间取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。阶段都有时限，有一个起始点、结束点或控制点（有时称为阶段审查、阶段关口或控制关口，也可以用其他类似名称）。在控制点，需要根据当前环境，重新审查项目章程和商业文件。在该时点，把项目绩效与项目管理计划进行比较，以确定项目是否应该变更、终止或按计划继续。
项目生命周期会受组织、行业、开发方法或所用技术的独特性质的影响。虽然每个项目都有起点和终点，但具体的可交付成果及工作会因项目的不同而有很大差异。不论项目涉及的具体工作是什么，生命周期都可以为管理项目提供基本框架。
虽然项目规模及复杂程度各不相同，但是典型项目都呈现下列项目生命周期结构（见图 1-2）：
- 开始项目；
- 组织与准备；
- 执行项目工作；
- 结束项目。
图 1-2项目生命周期的通用结构
通用的生命周期结构一般具有以下特征：
- 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间逐渐增加，并在项目快要结束时迅速回落。
- 项目开始时风险最大，如图 1-3 所示。在项目的整个生命周期中，随着决策的制定与可交付成果的验收，风险会逐步降低。
- 在不显著影响成本和进度的前提下，相关方改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图 1-3 表明，做出变更和纠正错误的成本，通常会随着项目越来越接近完成而显著增高。
图 1-3随时间而变化的变量影响
在本标准中，术语“工件”包括项目管理过程、输入、工具、技术、输出、事业环境因素和组织过程资产。项目经理和项目管理团队需要选择和调整合适的工件，用于其特定项目。这种选择和调整活动称为裁剪。每个项目的独特性决定了必须进行裁剪，因此，并非每个项目都需要每个过程、输入、工具、技术或输出。
项目管理计划是最常用的工件，有许多组成部分，如子管理计划、基准和项目生命周期描述。
子管理计划是与项目特定方面或知识领域相关的计划，如进度管理计划、风险管理计划和变更管理计划。进行裁剪时，需要确定特定项目所需的项目管理计划组件。项目管理计划是一种输入，而项目管理计划更新是本标准中许多过程的输出。在本标准中，不会在输入和输出表中直接列出单个项目管理计划组件，而是在该表下方的正文中列出每个过程可能用到的项目管理计划组件（输入）或可能得到的项目管理计划组件更新（输出）。所列出的组件仅为示例而已。在开展每个特定过程时，项目经理既非必须、也非限于用到上述输入或得到上述输出。
项目管理计划是主要的项目工件之一。另外，还有不属于项目管理计划但也可用于管理项目的其他文件。这些其他文件称为项目文件。与项目管理计划组件类似，过程所需的项目文件会因具体项目而异。项目经理负责确定过程所需的项目文件，以及将作为过程输出的项目文件更新。在本标准中，在输入和输出表下方的正文中列出的项目文件，仅为项目文件的可能示例，而非完整列表。
表 1-2 列出了项目管理计划的主要组件和主要的项目文件。虽然该表并未穷尽所有的计划组件和项
目文件，但的确列出了有助于管理项目的常用计划组件和项目文件。
表 1-2项目管理计划和项目文件
商业文件通常是在项目之外创建的文件，用作项目的输入。商业文件包括商业论证和效益管理计划。如何应用商业文件，将取决于公司文化和项目启动过程。
会影响项目的事业环境因素，以及可用于项目的组织过程资产，将因项目及其所处环境而异，所以并未在本标准中列出。
启动过程组包括定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
启动过程组的目的是：协调相关方期望与项目目的，告知相关方项目范围和目标，并商讨他们对项目及相关阶段的参与将如何有助实现其期望。在启动过程中，定义初步项目范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的相关方，指派项目经理（如果尚未安排）。这些信息应反映在项目章程和相关方登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就正式立项，同时，项目经理就有权将组织资源用于项目活动。
本过程组的主要作用是，确保只有符合组织战略目标的项目才能立项，以及在项目开始时就认真考虑商业论证、项目效益和相关方。在一些组织中，项目经理会参与制定商业论证和分析项目效益，会帮助编写项目章程。在另一些组织中，项目的前期准备工作则由项目发起人、项目管理办公室 (PMO)、项目组合指导委员会或其他相关方群体完成。本标准假设项目已获得发起人或其他治理机构的批准，并且他们在批准项目之前已经审核了商业文件。
虽然商业文件通常是在项目之外创建的，但是要用作项目的输入。商业文件包括商业论证和效益管理计划。图 2-1 显示了项目发起人及商业文件与启动过程的关系。
图 2-1项目边界
如第 1.5 节所述，项目通常划分为多个阶段。一旦划分了阶段，就需要在后续阶段复审从启动过程得到的信息，以确认是否仍然有效。在每个阶段开始时重新开展启动过程，有助于保持项目符合其预定的商业需求，有助于核实项目章程、商业文件和成功标准，有助于复审项目相关方的影响、动机、期望和目标。
发起人、客户和其他相关方参与项目启动，有助于促进他们对项目成功标准达成一致，也有助于提升项目完成时可交付成果通过验收的可能性，以及在整个项目期间相关方的满意程度。
启动过程组包括第 2.1 节至 2.2 节所列的项目管理过程。
图 2-2启动过程组
引论部分进行了大量重写。与其他 PMI 基础标准相符的项目、项目集和项目组合的介绍性信息保留不变，但新增了与项目及开发生命周期、项目阶段及阶段关口相关的信息。此类信息提供了高层级概述，即关于如何根据项目性质选择预测型、迭代型、增量型或适应型开发方法。与商业文件有关的新信息包括商业论证和效益管理计划。
新增了一项名为“管理项目知识”的过程。之所以这么做，是因为在后续收到的大量关于第五版的评论都反映有必要处理项目的知识管理问题。这项过程的关键输出是经验教训登记册。在第六版中，很多过程从始至终都采用此登记册，它强调在项目期间持续学习的必要性，而不是等到最后才进行反映。
商业文件是制定项目章程和结束项目或阶段过程的输入，商业文件的引入强调了在项目期间了解商业论证和效益管理的重要性。而采购的行政收尾活动则合并到结束项目或阶段过程。
与从 X1.1 至 X1.11 节所述信息一致的变更也得到采纳。表 X1-1 对第 4 章的过程进行了总结：
表 X1-1 第 4 章变更
