3.4.5.2 个性

个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括（但不限于）：

真诚（例如，接受他人不同的个性，表现出包容的态度）；
谦恭（例如，能够举止得体、有礼貌）；
创造力（例如，抽象思维、不同看法、创新的能力）；
文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；
情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）；
智力（例如，以多元智能理论衡量的人的智商）；
管理（例如，管理实践和潜力的衡量）；
政治（例如，政治智商和把事办好的衡量）；
以服务为导向（例如，展现出愿意服务他人的态度）；
社会（例如，能够理解和管理他人）；
系统化（例如，了解和构建系统的驱动力）。

高效的项目经理在上述各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。

领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。

政治及其相关要素不局限于“好”与“不好”以及“正面”与“负面”之分。项目经理对组织运行方式的了解越多，就越有可能获得成功。项目经理应观察并收集有关项目和组织概况的数据，然后从项目、相关人员、组织以及整个环境出发来审查这些数据，从而得出计划和执行大多数行动所需的信息和知识。这些行动是项目经理运用适当的权力影响他人和进行协商之后的成果。有了权力就有了职责，项目经理应体察并尊重他人。项目经理的有效行动保持相关人员的独立自主。项目经理的行动成果就是让合适的人执行必要的活动来实现项目目标。

权力可能体现个人或组织的特征。人们对领导者的认知通常是因为权力；因此，项目经理应注意自己与他人的关系是非常重要的。借助人际关系可以让项目相关事项得到落实。行使权力的方式有很多，项目经理可自行决定。由于权力的性质以及影响项目的各种因素，权力及其运用变得非常复杂。行使权力的方式包括（但不限于）：

地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位）；
信息（例如收集或分发的控制）；
参考（例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；
情境（例如在危机等特殊情况下获得的权力）；
个性或魅力（例如魅力、吸引力）；
关系（例如参与人际交往、联系和结盟）；
专家（例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；
奖励相关的（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）；
处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）；
迎合（例如运用顺从或其他常用手段赢得青睐或合作）；
施加压力（例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；
出于愧疚（例如强加的义务或责任感）；
说服力（例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案）；
回避（例如拒绝参与）。

在权力方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确。这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。

沟通模型可以是最基本的线性（发送方和接收方）沟通过程，也可以是增加了反馈元素（发送方、接收方和反馈）、更具互动性的沟通形式，甚至可以是融合了发送方或接收方的人性因素、试图考虑沟通复杂性的更加复杂的沟通模型。

基本的发送方和接收方沟通模型示例。此模型将沟通描述为一个过程，并由发送方和接收方两方参与；其关注的是确保信息送达，而非信息理解。基本沟通模型中的步骤顺序为：
编码。把信息编码为各种符号，如文本、声音或其他可供传递（发送）的形式。
传递信息。通过沟通渠道发送信息。信息传递可能受各种物理因素的不利影响，如不熟悉的技术，或不完备的基础设施。可能存在噪音和其他因素，导致信息传递和（或）接收过程中的信息损耗。
解码。接收方将收到的数据还原为对自己有用的形式。
互动沟通模型示例。此模型也将沟通描述为由发送方与接收方参与的沟通过程，但它还强调确保信息理解的必要性。此模型包括任何可能干扰或阻碍信息理解的噪音，如接收方注意力分散、接收方的认知差异，或缺少适当的知识或兴趣。互动沟通模型中的新增步骤有：
确认已收到。收到信息时，接收方需告知对方已收到信息（确认已收到）。这并不一定意味着同意或理解信息的内容，仅表示已收到信息。
反馈/响应。对收到的信息进行解码并理解之后，接收方把还原出来的思想或观点编码成信息，再传递给最初的发送方。如果发送方认为反馈与原来的信息相符，代表沟通已成功完成。在沟通中，可以通过积极倾听（见 10.2.2.6 节）实现反馈。

作为沟通过程的一部分，发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或作出适当的回应。在发送方和接收方所处的环境中，都可能存在会干扰有效沟通的各种噪音和其他障碍。

在跨文化沟通中，确保信息理解会面临挑战。沟通风格的差异可源于工作方法、年龄、国籍、专业学科、民族、种族或性别差异。不同文化的人们会以不同的语言（如技术设计文档、不同的风格）沟通，并喜欢采用不同的沟通过程和礼节。

图 10-4 所示的沟通模型展示了发送方的当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见会如何影响信

息本身及其传递方式。类似地，接收方的当前情绪、知识、背景、个性、文化和偏见也会影响信息的接收和解读方式，导致沟通中的障碍或噪音。

此沟通模型及其强化版有助于制定人对人或小组对小组的沟通策略和计划，但不可用于制定采用其他沟通工件（如电子邮件、广播信息或社交媒体）的沟通策略和计划。

图 10-4适用于跨文化沟通的沟通模型

项目经理是指由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的报告关系依组织结构和项目治理而定。

除了具备项目所需的特定技能和通用管理能力，项目经理至少还应具备以下特性：

掌握关于项目管理、商业环境、技术领域和其他方面的知识，以便有效管理特定项目；
具备有效领导项目团队、协调项目工作、与相关方协作、解决问题和做出决策所需的技能；
形成编制项目计划（包括范围、进度、预算、资源、风险计划等）、管理项目工作，以及开展陈述和报告的能力；
拥有成功管理项目所需的其他特性，如个性、态度、道德和领导力。

项目经理通过项目团队和其他相关方来完成工作。项目经理需要依赖重要的人际关系技能，包括（但不限于）：

领导力；
团队建设；
激励；
沟通；
影响力；
决策；
政治和文化意识；
谈判；
引导；
冲突管理；
教练技术。

项目经理的成功取决于项目目标的实现。相关方的满意程度是衡量项目经理的成功的另一标准。

项目经理应处理相关方的需要、关注和期望，令有关的相关方满意。为了取得成功，项目经理应该裁减项目方法、生命周期和项目管理过程，以满足项目和产品要求。

这是新增的一个章节，概述项目经理在团队中的角色，包括关于项目经理影响力和胜任能力的信息。这一章对 PMI 的人才三角®进行探讨，并将重点放在战略和商务管理技能、技术项目管理技能，以及领导力技能上。而领导力风格和个性也在本章的讨论范畴之内。本章的最后部分关注项目经理的整合者角色。