除了过程组,过程还可以按知识领域进行分类。知识领域指按所需知识内容来定义的项目管理领域,并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。
虽然知识领域相互联系,但从项目管理的角度来看,它们是分别定义的。本指南确定了大多数情况下大部分项目通常使用的十个知识领域。本指南描述的十个知识领域包括:
某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域,例如,建造项目可能需要财务管理或安全与健康管理。表 1-4 列出了项目管理过程组和知识领域。第 4 章至第 13 章详细说明了各个知识领域。该表格概述了第 4 章至第 13章所描述的基本过程。
表 1-4项目管理过程组与知识领域
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中,整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,这些行动应该贯穿项目始终。项目整合管理包括进行以下选择:
项目整合管理过程包括:
4.1 制定项目章程 — 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
4.2 制定项目管理计划 — 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
4.3 指导与管理项目工作 — 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。
4.4 管理项目知识 — 使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程。
4.5 监控项目工作 — 跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.6 实施整体变更控制 — 审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。
4.7 结束项目或阶段 — 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
图 4-1 概述了项目整合管理的各个过程。虽然在本《PMBOK® 指南》中,各项目整合管理过程
以界限分明和相互独立的形式出现,但在实践中它们会以本指南无法全面详述的方式相互交叠和相互作用。
图 4-1项目整合管理概述
项目整合管理的核心概念项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家(如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家)管理,但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果,并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。
项目与项目管理本质上具有整合性质,例如,为应急计划制定成本估算时,就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时,可能需要再次进行上述某个或某几个过程。
项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如,在项目早期,规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划;然后,随着项目的进展,规划过程组还将根据变更情况,更新项目管理计划。
项目整合管理指的是:
项目越复杂,相关方的期望越多样化,就需要越全面的整合方法。
项目整合管理的发展趋势和新兴实践项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的发展趋势包括(但不限于):
裁剪时需要考虑的因素因为每个项目都是独特的,所以项目经理可能需要裁剪项目整合管理过程。裁剪时应考虑的因素包括(但不限于):
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素迭代和敏捷方法能够促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。
在适应型环境下,《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变,但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域,那么这种合作型方法就会更加有效。
可用作本过程的数据分析技术包括(但不限于):
也可以估算项目进度管理所需要的管理储备量。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险,它不包括在进度基准中,但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款,使用管理储备可能需要变更进度基准。
项目管理知识领域是管理各种项目时需普遍使用的专业知识领域。每个知识领域都是项目管理中的一个特定主题,以及与该主题相关的一组过程。这10大知识领域在大多数时候适用于大多数项目。某类特定项目可能需要额外的知识领域。这 10 大知识领域包括:
项目进度管理的核心概念包括:
我们对两个知识领域的名称做了变更,以更贴切地反映其中的工作。
为了反映在实践中项目管理方式的变化,删除了一项过程,新增了三项过程,并移动一项过程到两个知识领域之间。下文会总结这些变更,并在相关知识领域章节加以讨论:
若干过程名称有所变更,以提高各过程间的一致性和清晰性。调查显示,相对于控制,项目经理更倾向于监督、引导和管理,尤其在需要与人员交流互动的过程中;因此,控制沟通、控制风险和控制相关方参与等过程的名称变更为监督沟通、监督风险和监督相关方参与。以下清单对所有过程名称的变更进行了总结:
第 6 章名称从项目时间管理更改为项目进度管理。调查结果也支持对名称进行更改,因为项目经理并不管理时间,他们只是确定并管理项目进度。由于重心转移,以及项目人力资源管理更名为项目资源管理,估算活动资源过程也从此知识领域移到项目资源管理中。制定进度计划过程采纳了部分敏捷型概念。更新了图表和相关文字,以明确阐述本章的进度概念。
与从 X1.1 至 X1.11 节所述信息一致的变更也得到采纳。表 X1-2 对第 6 章的过程进行了总结:
表 X1-2 第 6 章变更
第六版将这一章的范围从之前关注人力资源扩大到涵盖全部资源。为了区分人力资源和其他资源,团队资源这一术语用于指代人力资源,而物质资源则指的是其他资源。我们将估算活动资源过程从项目进度管理转移到此知识领域,并新增了名为“控制资源”的全新过程。建设团队和管理团队中原来的“项目”一词已删除,因为原名称推断项目经理建设和管理的团队只有项目团队。
与从 X1.1 至 X1.11 节所述信息一致的变更也得到采纳。表 X1-4 对第 9 章的过程进行了总结:
表 X1-4 第 9 章变更